สวมหัวใจโจรสลัด สร้างกำไรเร่งรัดแบบไฮเนเก้น

โดย รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ไม่ต้องบอกใครๆ ก็คงรู้ว่าการแข่งขันของธุรกิจน้ำเมา พวกเหล้า เบียร์ ไวน์นั้น มันดุเดือดเลือดพล่านขนาดไหน เพราะจำนวนยี่ห้อของเบียร์ ไวน์ วิสกี้นั้นมีมากมายให้ผู้บริโภคทั่วโลกได้เลือกชิม ไม่เว้นแม้แต่ตลาดในบ้านเรา ซึ่งเดี๋ยวนี้มีสาวสวย “เชียร์เบียร์” กันตามร้านอาหารอย่างคึกคัก และหนึ่งในเบียร์นอกที่ชาวไทยนิยมดื่มมาหลายทศวรรษแล้วก็คือ เบียร์ไฮเนเก้น (Heineken) ที่มีถิ่นกำเนิดในประเทศเนเธอร์แลนด์นั่นเอง เบียร์ดัตช์ยี่ห้อนี้มีอายุกว่า 100 ปีมาแล้ว

ในปี 1873 เจอราร์ด อดริอาน ไฮเนเก้น เป็นผู้กลั่นเบียร์สูตรของตัวเขาออกมาเป็นครั้งแรก จากนั้น เอช. อีเลียน (H. Elion) ก็ได้พัฒนายีสต์สูตรเฉพาะ ซึ่งก็คือ Heineken Ayeast ซึ่งปัจจุบันก็ยังใช้ยีสต์สูตรนี้ในการผลิตเบียร์อยู่ รสชาติอ่อนๆ กลิ่นหอมหวนของไฮเนเก้นทำให้เบียร์ยี่ห้อนี้ได้รับรางวัลมากมายตั้งแต่ช่วง 2–3 ปีแรกที่เปิดตัวเบียร์ประมาณการว่าในปี 2554 ที่ผ่านมา ไฮเนเก้นทั่วโลกได้ผลิตเบียร์สู่ผู้บริโภคถึง 2,740 ล้านลิตร (ประมาณว่ากระจายความเมาไปได้ทั่วโลกจริงๆ)

อย่างไรก็ตาม เบื้องหลังความสำเร็จของแทบทุกองค์กรขนาดใหญ่ระดับโลก เช่น จีอี (GE หรือ General Electric) ไอบีเอ็ม (IBM) โตโยต้า ซัมซุง ฯลฯ ซึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่อายุ 50 กว่าปีจนถึงร้อยกว่าปี ล้วนแล้วแต่ต้องผ่านร้อน–หนาว ผ่านช่วงเวลารุ่ง–ร่วงกันมาแล้วหลายยก แต่ก็ยังมีความสามารถที่จะปรับกลยุทธ์พลิกผันสถานการณ์ที่ย่ำแย่ให้คืนสู่เวทีแชมเปียนได้ สำหรับไฮเนเก้นก็เช่นกันที่เคยรุ่งร่วงแล้วกลับมารุ่งได้อีกในปีนี้ จึงเป็นเรื่องน่าสนใจที่พวกเราจะได้เรียนรู้ว่าไฮเนเก้นเอาตัวรอดได้อย่างไร โดยจะขอหยิบเรื่องของไฮเนเก้น ที่สหรัฐ (Heineken, USA) มาคุยให้ฟังกัน

เริ่มเรื่องเมื่อประมาณช่วงปี 2550–2552 ไฮเนเก้น สหรัฐ ประสบปัญหายอดขายร่วงเอาๆ มีผลทำให้ผู้บริหารต้องลอยแพพนักงานถึง 10% ซึ่งเป็นการลอยแพพนักงานครั้งแรกของไฮเนเก้น สหรัฐ การปลดพนักงานออกในครั้งนั้น ถือเป็นประวัติการณ์ที่ทำให้พนักงานที่เหลือเสียขวัญไปตามกัน ด้วยสภาพจิตเช่นนี้ทำให้พนักงานกังวลใจ ไม่มีใครกล้าพูดอะไร ไม่ขยับทำอะไร “ใส่เกียร์ว่าง” คอยดูว่าอะไรจะเกิดขึ้นต่อไป

 

แม็กกี ทิมอนีย์ CPO (Chief People Officer) ของไฮเนเก้น สหรัฐ ได้ให้ความเห็นว่า สภาพที่องค์กรมียอดขายตกและพนักงานนั่งเฉยๆ ไม่กระดุกกระดิกทำอะไรถือเป็นเรื่องที่น่าวิตกยิ่งเพราะมันไม่ช่วยกอบกู้บริษัทให้ดีขึ้นเลย แต่แล้วพอปลายปี 2552 ดอล์ฟ วาน เดน บริงก์ (Dolf Van Den Brink) CEO คนใหม่ก็ก้าวเข้ามาแล้วฟันธงว่า “ไฮเนเก้น สหรัฐ ได้สูญเสียจิตวิญญาณของความเป็นเถ้าแก่ (Entrepreneurial Spirit) ไปแล้ว” ซึ่งแม็กกีเองก็ได้เสริมขึ้นด้วยว่า “เราจำเป็นต้องฟื้น Passion (ฉันทะ) ของพนักงานให้คืนกลับมา”

โดยไม่รอช้า คณะผู้บริหารได้เชิญพนักงานจำนวนกว่าครึ่งของจำนวนทั้งหมดประมาณ 500 คน จากทุกแผนกให้มาร่วมประชุมออกความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กร หนึ่งในคำถามหลักที่ผู้บริหารต้องการข้อเสนอแนะจากพนักงาน ก็คือ “พวกคุณรู้สึกอย่างไรต่อไฮเนเก้นในวันนี้ และคุณอยากรู้สึกต่อไฮเนเก้นอย่างไรในอนาคต” คำถามนี้ได้เปิดโอกาสให้คณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นผู้บริหารจากทุกแผนกได้ทราบความในใจของพนักงานจนสามารถสรุปได้ว่า วัฒนธรรมองค์กรใหม่ของไฮเนเก้น สหรัฐ ควรประกอบด้วยเสาหลัก 4 ประการ คือ

ต้องกล้า (Be Brave)

ตัดสินใจแล้วต้องลงมือทำ (Decide and Do)

ตามล่ากันเป็นทีม ทำงานต้องประสานพลังกัน (Hunt as a Pack Work Collaboratively)

ทำงานเหมือนกำลังจัดการกับเรื่องส่วนตัว ทำทุกอย่างเพื่อบรรลุชัยชนะอย่างมีความรับผิดชอบ (Take it Personally Do what it takes to win, but be responsible)

วัฒนธรรม 4 ข้อนี้ มิได้เป็นเพียงคำจารึกบนกระดาษ แต่มีการนำมาปฏิบัติและทำให้มันมีชีวิตขึ้น เมื่อบริษัทจัดประชุมพนักงานอีกครั้งที่เมืองบอสตัน ในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2010 ธีม (Theme) ของการประชุม คือ “โจรสลัด” (Pirate) เพราะผู้บริหารต้องการให้พนักงานมีจิตวิญญาณฮึกเหิม กล้าท้าทาย กล้าเสี่ยงแบบโจรสลัด ต้องเคลื่อนไหวเร็ว

เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานจะปรับทัศนคติและพฤติกรรมอย่างจริงจัง แผนก HR ของไฮเนเก้น จึงโยงการชมเชยและการให้รางวัลพนักงานเข้ากับพฤติกรรมการเป็นเถ้าแก่ของพวกเขา มีการปรับปรุงตกแต่งสำนักงานใหญ่ให้มีพื้นที่เปิดมากขึ้น เพื่อลดกำแพงและผนังที่ขวางกั้นความร่วมมือกันของพนักงานไฮเนเก้น สหรัฐ เท่านั้นยังไม่พอ ไฮเนเก้น สหรัฐ ยังได้ทุ่มงบถึง 2 ล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน

ผลของการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายเริ่มส่งผลบวกให้เห็นตั้งแต่ปี 2010 เป็นต้นมา โดยที่จำนวนของพนักงานที่กล่าวว่า พวกเขารู้สึกภูมิใจที่ได้ทำงานกับไฮเนเก้น สหรัฐ เพิ่มขึ้นจากปีก่อนถึง 13% ผลสำรวจยังชี้ให้เห็นด้วยว่า พนักงานรู้สึกสบายๆ ไม่อึดอัดที่จะแบกรับความเสี่ยง (ที่มีเหตุผล) มากขึ้น การประสานงานระหว่างทีมงานดีขึ้น ที่เห็นผลลัพธ์ชัดเจนมากที่สุดก็ตรงยอดขายนี่สิค่ะที่เพิ่มขึ้น 3.9% เมื่อเดือน ส.ค. 2011 แสดงว่าใช้เวลาไม่ถึง 1 ปี ก็เริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี เมื่อองค์กรทำการปรับวัฒนธรรมและปรับระบบบริหาร HR ให้สะท้อนวัฒนธรรม “โจรสลัด” อย่างแท้จริง และรายได้ประจำปี 2011 ก็เพิ่มขึ้นเป็นที่น่าพอใจของทุกคน

งานนี้ไม่ใช่ฝีมือ HR แล้วจะเป็นฝีมือใคร?