Sustainable Talent Management วิถีบริหาร HR แห่งอนาคต (ตอน 2)

โดย...รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

สัปดาห์ที่ผ่านมาเราได้คุยกันไปแล้วถึงที่มาความหมายและความสำคัญของการทำ Sustainable Talent Management (STM) ซึ่งจะเป็นเครื่องมือหรือตัวช่วยที่มีประสิทธิภาพในการสร้างความมั่นใจให้กับองค์กร ว่าองค์กรมีพนักงานดาวเด่น หรือ “Talent” ทั้งปริมาณและคุณภาพพร้อมทำงานอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการมี Talent พร้อมอยู่ตลอดเวลานี้ เป็นสุดยอดแห่งความปรารถนาของทุกองค์กรทั่วโลก แต่ยากยิ่งเหลือเกินที่จะทำได้เพราะเป็นเรื่องของการวางแผนและการวางระบบงานระยะยาวของ HR ร่วมกับผู้บริหารทุกฝ่าย

สำหรับขั้นตอนในการทำ STM ก็มีอยู่หลายขั้นตอนด้วยกัน โดยผู้เขียนได้นำเสนอขั้นตอนแรกอันเป็นเรื่องของการสื่อสารและให้ความรู้เรื่อง STM แก่ผู้บริหารทุกคนก่อนเป็นปฐมบทไปแล้วในครั้งก่อน สำหรับสัปดาห์นี้มาคุยกันถึงตอนต่อไปเลยค่ะ

ขั้นตอนที่ 2 ประเมินปริมาณและคุณภาพของกำลังคนในปัจจุบันและอนาคต ในขั้นตอนนี้ HR ต้องทำงานร่วมกับผู้บริหารทุกแผนกอย่างใกล้ชิด เพื่อประเมินว่าปริมาณและคุณภาพของกำลังคนที่มีอยู่สามารถทำงานเพื่อตอบสนองเป้าหมายธุรกิจได้ตามมาตรฐานที่คาดหวังมากน้อยเพียงใด? จากนั้นก็ต้องร่วมกันคาดการณ์ต่อว่า ปริมาณและคุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่ ณ กาลปัจจุบัน พร้อมที่จะทำงานตามเป้าหมายธุรกิจในอนาคตหรือไม่? เรื่องของการประเมินกำลังคนนี้ควรทำกันทุกปี เพื่อที่ฝ่าย HR และผู้บริหารทุกแผนกจะได้วางแผนและดำเนินการล่วงหน้าในการสรรหาพนักงาน หรือพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งต่างๆ ได้ล่วงหน้า

ขั้นตอนที่ 3 จำแนกประเภทของพนักงาน เพื่อระบุ Talent และ Key Employee ตามความหมายของคำว่า “Talent” คือ พนักงานที่มีความสามารถในการสร้างผลงานระดับสูง แต่ไม่จำเป็นว่าพวก Talent จะต้องทำงานในตำแหน่งสำคัญที่มีผลกระทบต่อความอยู่รอดขององค์กรก็ได้ ส่วนคำว่า Key Employee คือ พนักงานที่ทำงานในหน้าที่งานหลักอันมีความสำคัญต่อความเป็นความตายและความเจริญก้าวหน้าขององค์กร อาจกล่าวได้ว่า หากขาดผู้ที่ทำหน้าที่นี้ไป องค์กรต้องหยุดชะงักมีอาการเดี้ยงไปเลย ทั้งนี้พนักงาน Key Employee มักจะเป็นผู้ที่มีความสามารถและผลงานสูงอยู่ในตัวพร้อมกัน

ในแง่ของการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Manpower Planning) ผู้บริหารต้องทราบว่าตำแหน่งงานใด คือ Key Position เมื่อระบุตำแหน่งได้แล้ว ก็จะทราบในทันทีว่าพนักงานที่ทำงาน Key Position คือ บุคคลที่องค์กรต้องรักษาไว้อย่างสุดชีวิตและต้องคอยพัฒนาและจูงใจพวกเขาให้มีความรู้ ความสามารถที่ทันสมัยและมีความผูกพันอยากทำงานให้องค์กรไปนานๆ

ลำดับต่อไปคือ จัดลำดับพนักงานออกเป็น 3 ระดับ คือ ระดับเกรด A หรือพวก Talent ที่มีผลงานดีเยี่ยมเกินมาตรฐาน ระดับเกรด B หรือพวกที่ทำงานได้ดีตามมาตรฐาน และเกรด C หรือพวกที่ทำงานได้ต่ำกว่ามาตรฐาน สำหรับเกรด C นั้น อาจซอยแบ่งเป็นพวก C+ และ C- ได้ด้วย พวก C- คือ พวกที่ไม่สามารถพัฒนาฝีมือได้อีกแล้ว และสมควรที่จะต้องบริหารให้พวกเขาไปทำงานที่อื่นที่เหมาะกับเขามากกว่า ส่วนพวก C+ คือ พวกที่เรายังอยากให้โอกาสเขาได้แก้ตัวในการพัฒนาผลงานอีกสักระยะหนึ่ง

นอกจากจะต้องทำการจำแนกประเภทของพนักงานแล้ว สิ่งที่ผู้เขียนอยากนำเสนอเพิ่มเติม คือ การประเมินคุณค่าความเนื้อหอมของพนักงานในองค์กรจากสายตาองค์กรคู่แข่งขันของเราด้วยค่ะ สำหรับพวก Key Position นั้นคงไม่จำเป็นต้องพูดถึง เพราะทราบกันอยู่แล้วว่าต้องรักษากันไว้อย่างสุดฤทธิ์ แต่พวกพนักงาน Grade A และ Grade B นี่สิคะ ที่เรายังต้องทำการบ้านเพิ่มเติมกันอีกสักหน่อย ทั้งนี้เพราะหลายองค์กรมักให้ความสำคัญกับการพัฒนาและจูงใจพนักงาน Grade A ที่เป็น Talent และพวก Grade B มักไม่ค่อยได้รับความสนใจเท่าไรนัก ซึ่งเป็นความคิดที่ผิดค่ะ เพราะตามความเป็นจริงแล้วกว่า 50% ของงานในทุกองค์กรล้วนขับเคลื่อนไปได้เพราะแรงงานและฝีมือของพวกพนักงาน Grade B ซึ่งเป็นกลุ่มคนส่วนใหญ่ของพนักงานทั้งหมดในองค์กร เราจึงไม่สามารถประมาทและละเลยพวก Grade B ได้เช่นกัน ผู้บริหารและ HR จึงพึงร่วมกันพิจารณา “ความเนื้อหอม” ของพนักงาน Grade A และ Grade B ว่าพนักงานคนใดน่าจะได้รับความสนใจจากคู่แข่งบ้าง เพื่อที่จะได้เตรียมแผนจูงใจ รักษา และพัฒนาพนักงานได้อย่างเหมาะสมในขั้นตอนต่อไป

อย่างไรก็ตาม ในองค์กรบ้านเรามีการพูดคุยเรื่องประเด็นการจำแนกประเภทของพนักงานว่า ควรเปิดเผยข้อมูลนี้ให้พนักงานทราบหรือไม่? HR บางท่านมองว่า ไม่ควรเปิดเผยเพราะพนักงานที่ไม่ได้รับเลือกเป็นดาวเด่นอาจจะน้อยเนื้อต่ำใจพานใส่เกียร์ว่างไม่อยากทำงาน หรือไม่ก็หางานใหม่ แต่ในขณะเดียวกันหากไม่ให้รางวัลหรือจัดแพ็กเกจพัฒนาสายอาชีพดีๆ ให้คนที่มีฝีมือจริงๆ คนมีฝีมือก็จะหมดกำลังใจว่าไม่ได้รับความสำคัญเท่าที่ควร ก็เลยน้อยใจและลาออกอีก... มีปัญหาทั้งขึ้นทั้งล่องเลยนะคะ ทั้งนี้จากประสบการณ์ของผู้เขียน พบว่าองค์กรสามารถลดปัญหาเรื่องความน้อยเนื้อต่ำใจของพนักงานทั้งสองกลุ่มได้ ด้วยการประกาศนโยบายให้ชัดเจนว่าพนักงานที่มีผลงานและพฤติกรรมแบบใด จึงจะได้รับรางวัลและการสนับสนุนจากองค์กร โดยพนักงานทุกคนต้องได้รับโอกาสที่เท่าเทียมกันในการรับการฝึกอบรมและการสนับสนุนจากหัวหน้างานในการสร้างผลงาน

เพราะหากองค์กรมีความยุติธรรมในการพัฒนาและประเมินผลงานแล้ว ก็จะลดปัญหาการครหาเรื่องเลือกที่รักมักที่ชังลงไปได้ และทำให้พนักงานต้องยอมรับในความสามารถที่แท้จริงของตนเองและเพื่อนร่วมงาน กระนั้นก็ตามพนักงานหลายคนก็คงทำใจยอมรับได้ยากว่าเพื่อนร่วมงานที่มีผลงานเด่นกว่าย่อมได้รางวัลมากกว่า ดังนั้นองค์กรควรใส่ใจเพิ่มโอกาสให้พนักงานเกรด B ได้รางวัลบ้าง เช่น มีรางวัลความซื่อสัตย์ รางวัลผู้ประสานงานยอดเยี่ยม รางวัลพนักงานที่ไม่เคยลาหยุดงาน เป็นต้น อีกทั้งต้องจัดแพ็กเกจการฝึกอบรมเป็นระยะตามความเหมาะสม เพราะเราต้องไม่ลืมว่าพนักงานเกรด B คือกระดูกสันหลังขององค์กร

สัปดาห์หน้า จะคุยต่อเรื่องขั้นตอนต่อไปของ STM ให้จบเลยค่ะ