"ประเด็น HR กับ M&A"

โดย...รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ได้อ่านรายงานสรุปทิศทางเศรษฐกิจจากการสำรวจความเห็นของ CEO ทั่วโลกที่จัดทำโดยสำนักวิจัยของ NYSE (New York Stock Exchange) และ EIU (Economist Intelligence Unit) แล้วพบว่า ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจทั่วโลกฝืดเคือง ถดถอย และมีการเกิดของประชาคมเศรษฐกิจต่างๆ เช่น AEC ในปี 2015 เป็นต้น

บรรดาองค์กรธุรกิจต่างๆ ทั้งที่เป็นผู้ได้เปรียบหรือเสียเปรียบ แข็งแกร่งหรืออ่อนแอ ต่างก็นิยมใช้การควบรวมกิจการ (Merge & Acquisition) เป็นกลยุทธ์กันทั้งสิ้น โดยทางฝั่งผู้ที่มีความได้เปรียบทางการเงิน การตลาด และเทคโนโลยี ก็ต้องการขยายอาณาจักรธุรกิจของตน ส่วนผู้ที่อ่อนด้อยกว่าก็ต้องการขายกิจการหรือร่วมทุนกับผู้ที่แข็งแกร่งเพื่อความอยู่รอดทางธุรกิจ

มองดูในภาพรวมแล้วก็ดูเหมือนว่าการทำ M&A นี้น่าจะก่อประโยชน์ให้เกิดกับทั้งสองฝ่าย ดูเป็นสถานการณ์ที่ชนะชนะ (Win-Win Situation) กันทั้งคู่ แต่หากมองดูในภาพลึกแบบลงรายละเอียด และมองดูในระยะยาวก็จะตระหนักว่าการทำ M&A นั้นเป็นกิจกรรมที่มีขั้นตอนและมีข้อควรระวังอยู่หลายประการ

โดยเฉพาะเรื่อง “คน” ที่พอควบรวมกิจการกันแล้ว ปรากฏว่า แม้ผู้บริหารทั้งสองฝ่ายจะพยายามกวนหรือคน เพื่อให้คนทั้งสองบริษัททำงานร่วมกันเป็นทีมให้ได้ แต่มันก็คนรวมกันไม่ได้ซักที เปรียบเสมือนน้ำกับน้ำมันยังไงยั้งงั้นเลย

ถึงกระนั้นก็ตาม นักบริหารก็ยังไม่ค่อยตระหนักถึงปัญหานี้สักเท่าใด ยังคงมุ่งหน้าควบรวมกิจการกันอย่างไม่ถอย โดยผลักเรื่องการรวมคนเอาไว้ทีหลัง ทำให้เกิดปัญหาขัดแย้งในองค์กรมากมาย คนดีๆ มีปัญหาเรื่องระบบการประเมินผล การให้ค่าตอบแทนว่าจะใช้ระบบไหนดี จะใช้ระบบของบริษัทที่มาซื้อกิจการ หรือถูกซื้อกิจการดี ในบางครั้งผู้บริหารยังไม่ทราบจะทำอย่างไรดี เลยแก้ปัญหาแบบขายผ้าเอาหน้ารอดไปก่อนว่า พนักงานบริษัท ก. ก็ให้ใช้ระบบของบริษัท ก. ไปก่อน ส่วนพนักงานของบริษัท ข. ก็ให้ใช้ของบริษัท ข. ไปก่อน

 

ฟังดูเผินๆ ก็น่าจะไม่มีปัญหา แต่จริงๆ แล้วมีปัญหามากทีเดียวเลยค่ะ เพราะแต่ละบริษัทก็มี KPI (Key Performance Appraisal) ที่ใช้ในการวัดผลงานไม่เหมือนกัน เช่น บริษัท ก. เน้นเรื่องการดูแลลูกค้า ส่วนบริษัท ข. เน้นเรื่องความมั่นคงปลอดภัยไม่เสี่ยงทางการเงิน หรือบริษัท ก. เน้นเรื่องการขยายตลาดลูกค้ารายย่อย ส่วนบริษัท ข. เน้นเรื่องการขยายตลาดลูกค้ารายใหญ่ หรือประเภทขายส่ง แบบนี้พนักงานก็จะปวดศีรษะว่า แล้วเราจะทำงานอย่างไรจึงจะเข้าเกณฑ์ประเมิน เพราะยิ่งถ้าหลังการควบรวมกิจการไม่มีการวางผังโครงสร้างองค์กร (Organization Structure) ให้ชัดเจน มีการวางเป้าหมายธุรกิจและกลยุทธ์ที่ชัดเจน พนักงานจะสับสนไม่รู้จะทำงานที่เน้นเป้าหมายแบบไหนจึงจะถูก

ด้วยเหตุนี้เราจึงพบว่า หากไม่มีการเตรียมแผนงานเรื่องคน เรื่องโครงสร้างองค์กร การจัดวางกำลังคนให้เหมาะกับงานและสอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ธุรกิจก็จะทำให้เกิดความสับสน ความขัดแย้งอันนำไปสู่การสะดุดติดขัดเรื่องผลงานและการให้บริการแก่ลูกค้า หรือถ้าไม่เกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงาน (ซึ่งในกรณีนี้ถือว่าโชคดีมาก) อย่างน้อยๆ ก็อาจพบกับปัญหาที่พนักงาน “ใส่เกียร์ว่าง” ในการทำงาน เพราะไหนๆ ก็ไม่รู้ว่าจะทำงานโดยใช้นโยบายอะไรกันแน่ สู้อยู่เฉยๆ ไม่ทำอะไรจะเสี่ยงน้อยที่สุด

Randall Schuler และ Susan Jackson สองอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญเรื่องประเด็นด้าน HR กับ M&A ได้สรุปปัจจัยต่างๆ ที่ทำให้ M&A ล้มเหลวได้ดังนี้

-บริษัทที่เป็นคู่ร่วมทำ M&A มีความคาดหวังที่ไม่ตรงกับข้อเท็จจริง เช่น อาจวาดภาพเอาไว้เลิศเลอว่าอีกบริษัทหนึ่งมีข้อดีมากมาย หรืออาจเป็นเพราะต่างฝ่ายก็สร้างภาพลักษณ์ที่ดีเกินจริง หลอกอีกฝ่ายก็ได้

-ทั้งสองบริษัทต่างขาดประสบการณ์ในการทำ M&A พอหลังการทำ M&A ก็รีบร้อนร่างกลยุทธ์และแผนงานที่ขาดความรอบคอบ ทำให้เวลาลงมือปฏิบัติจึงพบแต่ปัญหา

-สูญเสียพนักงานระดับ Talent เพราะบริหารไม่ถูกต้อง

-มีปัญหาเรื่องอำนาจและการเมืองในองค์กร เช่น การแบ่งพรรคแบ่งพวกของพนักงาน

-วัฒนธรรมองค์กรของทั้งสองบริษัทขัดกันอย่างแรง

-ประเมินเวลา ค่าใช้จ่ายและช่วงการปรับบริษัทหลัง M&A ผิด

-มีการต่อต้านจากพนักงานที่ไม่พอใจระบบใหม่ หรือการไม่มีระบบ

ปัญหาเยอะดีนะคะ แต่ถ้าเรารู้จักการเตรียมการเรื่องการบริหารคนและการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการ M&A อย่างมีระบบ ปัญหาก็จะลดลงหรือหมดไป

...สัปดาห์หน้าคุยกันต่อเรื่องการเตรียมการป้องกันปัญหาด้าน HR ที่เนื่องมาจาก M&A กันนะคะ...