‘ซิงเกอร์’ ย้ำตำแหน่ง 'ราชาเงินผ่อน' ขยายธุรกิจผ่านโมเดลแฟรนไชส์

'ความสุขทุกสิ่ง เป็นจริงที่ซิงเกอร์' สโลแกนติดหูอยู่คู่สังคมไทยมานานหลายสิบปี จากจุดเริ่มต้นกิจการบริษัทซิงเกอร์ สัญชาติอเมริกา เข้ามาทำตลาดในไทยเป็นครั้งแรกเมื่อปี พ.ศ.2432 พร้อมแต่งตั้ง บริษัทเคียมฮั่วเฮง จำกัด เป็นผู้จัดจำหน่ายจักรเย็บผ้าซิงเกอร์ สินค้าตัวแรกที่เข้ามาสร้างแบรนด์ซิงเกอร์จนติดตลาดเมืองไทย

จากนั้นในปี พ.ศ.2468 บริษัทได้เริ่มนำเอาบริการเช่าซื้อโดยการผ่อนชำระสินค้า โดยผ่อนชำระเป็นงวดมาใช้เป็นครั้งแรก ซึ่งบริการดังกล่าวได้กลายเป็นอัตลักษณ์ของซิงเกอร์จนได้สมญานาม ธุรกิจ 'ราชาเงินผ่อน' ต่อมาในปี 2512 มีการจดทะเบียนในไทยก่อตั้งเป็น 'บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด' พร้อมนำธุรกิจจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ในปี พ.ศ. 2537 และก้าวสู่บริษัทมหาชน ตั้งแต่บัดนั้น เป็นต้นมา

ในวันนี้ ซิงเกอร์ ประเทศไทย มีอายุครบ 130 ปี สิ่งน่าสนใจอยู่ตรงที่ 'ความสามารถในการนำพาองค์กรยืนหยัดมาร่วมศตวรรษ' แน่นอนว่ากว่า 100 ปีที่ผ่านมานั้น ซิงเกอร์ จะต้องเผชิญกับมรสุมแห่งการเปลี่ยนแปลง หรือ การถูก 'ดิสรัปท์' ทั้งจากพฤติกรรมผู้บริโภค และ เทคโนโลยี อยู่ตลอดเวลา เช่นกัน

หนึ่งในนั้น คือ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างผู้ถือหุ้นครั้งใหญ่ในปี พ.ศ. 2558 โดยบริษัทเจ มาร์ท (JMART) เข้าซื้อหุ้นสามัญ บริษัทบริษัทซิงเกอร์ ประเทศไทย (SINGER) จาก SINGER (THAILAND ) B.V. จำนวน 67,499,900 หุ้น ราว 25% ของจำนวนหุ้นทั้งหมด 270,000,000 หุ้น ในราคาหุ้นละ 14.00 บาท คิดเป็นมูลค่า 944,998,600 บาท เพื่ออาศัยจุดแข็งของทั้งสองธุรกิจทำตลาดร่วมกัน

วิกฤตใหญ่รอบ100 ปี 'ซิงเกอร์' ขาดทุน 1,200 ล้านบาท

หากย้อนเส้นทางธุรกิจซิงเกอร์ กลับไปเมื่อกว่า 60 ปีที่ผ่านมา หรือราวปีพ.ศ. 2500 บริษัทได้เริ่มจำหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้าครัวเรือน เริ่มจากตู้เย็นยี่ห้อซิงเกอร์ ก่อนจะขยายไลน์สินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้ารายการอื่นๆ เพื่อให้บริการในรูปแบบผ่อนชำระงวดกับลูกค้า โดยกลุ่มเป้าหมายหลักของสินค้ายี่ห้อซิงเกอร์จะกระจายอยู่ทั้ง 77 จังหวัดทั่วประเทศ

ด้วยกลไกการดำเนินธุรกิจ ที่ตอบโจทย์และตรงใจ 'กำลังซื้อฐานราก' เป็นอย่างดี จากการให้ลูกค้าเลือกผ่อนชำระสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าแบ่งตามงวด เพื่ออำนวยสภาพคล่องทางการเงินลูกค้าซิงเกอร์ ที่ส่วนใหญ่ประกอบอาชีพเกษตรกรรมหรือทำมาหากินในส่วนท้องถิ่น และมีกำลังซื้อในระดับกลาง-ล่าง

จากการเลือกโมเดลธุรกิจดังกล่าวของ 'ซิงเกอร์' ที่มองว่าเป็นแนวทางธุรกิจที่สามารถสร้างรายได้ไปต่อเรื่อยๆ ทำให้บริษัทตัดสินใจขยายไลน์สินค้าใหม่ คือ 'มอเตอร์ไซค์' เพื่อให้บริการผ่อนชำระตามงวดออกมาทำตลาดลูกค้าต่างจังหวัด

ทว่ากลับกลายเป็นความผิดพลาดทางธุรกิจครั้งใหญ่ บริษัทต้องประสบภาวะขาดทุนมากกว่า 1,200 ล้านบาทในปี พ.ศ. 2549 ถือเป็นวิกฤตครั้งสำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ ซิงเกอร์ อย่างไรก็ตาม วิกฤตในครั้งนั้น ซิงเกอร์ ไม่ได้ถอดใจแต่นำปัญหามากางและถอดดูแต่ละจุด จนพบจุดอ่อนว่ามาจากอนุมัติสินเชื่อ โดยในอดีตพนักงานขายได้รับสิทธิในการอนุมัติสินเชื่อได้ทันทีให้กับลูกค้า แต่เมื่อถึงกำหนดเก็บค่างวดชำระสินค้า พนักงานไม่สามารถเก็บเงินได้ ทำให้บริษัทต้องตามยึดมอเตอร์ไซค์จากลูกค้า

ผลที่ตามมา บริษัทได้มอเตอร์ไซค์ที่ถูกปล่อยอนุมัติสินเชื่อไป คืนกลับมาไม่ต่ำกว่า 10,000 คัน

แนวทางการแก้ปัญหาในครั้งนั้น ซิงเกอร์ ได้ปรับและจัดเกรดใหม่ในการให้อนุมัติสินเชื่อของแต่ละศูนย์ซิงเกอร์ ส่วนมอเตอร์ไซค์ที่นำกลับมาทั้งหมด ถูกนำไปบริหารจัดการผ่านการประมูล (Auction) เพื่อเคลียร์สินค้าออกไป และ นำรายได้ส่วนหนึ่งกลับมายังบริษัท ไปพร้อมกับจัดการตามเก็บหนี้่จากลูกค้ามอเตอร์ไซค์

ขณะที่ วิกฤตในครั้งนั้น ถือว่าสร้างประสบการณ์การทำธุรกิจให้กับ ซิงเกอร์ ให้มีความระมัดระวังและเป็นมืออาชีพมากยิ่งขึ้น ต่อการดำเนินธุรกิจบริการต่างๆ ภายใต้แบรนด์ซิงเกอร์ ถึงในปัจจุบัน

หวนกลับ จับธุรกิจที่ถนัด

ขณะเดียวกัน บริษัทยังได้หันกลับมาทบทวนจุดยืนบริษัทอีกครั้ง และมองถึงกลยุทธ์ Trade-in ให้ลูกค้านำสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าเก่าแบรนด์ซิงเกอร์มาแลกซื้อสินค้าใหม่ จากเดิมที่เคยโฟกัสแต่เพียงว่าจะซัพพลายสินค้าใหม่เพื่อทำตลาดให้กับลูกค้าใหม่เท่านั้น

แต่ในความเป็นจริงแล้วในตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าผู้บริโภครายเดิม ยังต้องการสินค้าใหม่เพื่อทดแทนสินค้าเดิมที่หมดอายุหรือเสื่อมสภาพตามอายุการใช้งาน เช่นกัน ซึ่งถือเป็นการทำตลาดกลุ่มสินค้าเครื่องใช้ ไฟฟ้าตามถนัดของซิงเกอร์

และจากประสบการณ์ทางธุรกิจที่บริษัทเผชิญเมื่อสิบกว่าปีก่อน ทำให้บริษัทมุ่งความสำคัญในการจัดการระบบ การกำหนดเกณฑ์อนุมัติ ของศูนย์อนุมัติสินเชื่อซิงเกอร์มากยิ่งขึ้น โดยปัจจุบันมีศูนย์ฯให้บริการ ทั้งสิ้น 10 แห่งทั่วประเทศ

นอกจากนี้ ซิงเกอร์ ยังได้นำเทคโนโลยีมาใช้ร่วมกับการทำงานระหว่าง องค์กร พนักงานขายและลูกค้าผ่านโปรแกรมแอปพลิเคชัน อย่างต่อเนื่องตลอดช่วงระยะเวลา 2-3 ปีที่ผ่านมา เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่เกิดขึ้น

กิตติพงศ์ กนกวิไลรัตน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน)

ขยายอาณาจักรผ่านโมเดลแฟรนไชส์ 7,000 สาขาในปี'65

สำหรับทิศทางการดำเนินธุรกิจจากนี้ไป กิตติพงศ์ กนกวิไลรัตน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) หรือ SINGER เผยแผนดำเนินงานปี 2563 บริษัทจะเดินหน้าขยายเครือข่ายการขายแบบเจาะลึกทุกอำเภอเข้าถึงในทุกตำบล เพื่อขยายฐานลูกค้าให้เติบโตมากขึ้น

โดยตั้งเป้าขยายธุรกิจแฟรนไชส์หรือสาขาย่อยของบริษัทให้ครอบคลุม 925 อำเภอ ในปี 2563 และครบ 7,000 กว่าตำบลทั่วประเทศภายในปี 2565 จากที่ปัจจุบัน SINGER มีสาขารวมกัน 1,051 สาขา แบ่งเป็นร้านสาขาหลัก 182 สาขา ร้านแฟรนไชส์หรือสาขาย่อย 869 สาขา ครอบคลุม 763 ตำบล จาก 475 อำเภอ ใน 76 จังหวัดทั่วประเทศ

สำหรับสาขาแฟรนไชส์ของบริษัทฯ แบ่งออกเป็น 3 รูปแบบ คือ แบบ Standard แบบ Premium และแบบ Partner โดยแต่ละโมเดลจะใช้ยอดขายเป็นเกณฑ์ในการแบ่ง ซึ่งจะส่งผลต่อการจัดรูปแบบร้านการวางสินค้า และการคิดคำนวณค่าตอบแทนการขายที่ไม่เหมือนกัน

โดย สิ่งที่ทุกโมเดลได้รับเหมือนกัน คือ ไม่มีการเก็บค่าแรกเข้า ค่าธรรมเนียมรายปี ไม่ต้องลงทุนในการซื้อสินค้าไปสต๊อก แต่ได้เป็นเจ้าของกิจการของตนเอง มีรายได้จากการขาย การสร้างทีมขาย รวมถึงรายได้จาการบริหารบัญชีลูกค้าของตนเอง

นอกจากนี้ แฟรนไชซี ซิงเกอร์ ยังสามารถขายสินค้าได้ทั้งในรูปแบบของระบบเงินสดและเงินผ่อน โดยบริษัทจะเป็นผู้ดูแลด้วยการนำระบบรองรับการจำหน่ายสินค้าผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือ และมีทีมงานบริหารหลังบ้าน (back office) คอยสนับสนุน

ปัจจุบัน SINGER เป็นผู้จำหน่ายผลิตภัณฑ์ภายใต้เครื่องหมายการค้า "ซิงเกอร์" เช่น จักรเย็บผ้า เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านต่างๆ และจำหน่ายสินค้าเชิงพาณิชย์ เช่น ตู้แช่ เครื่องมือและอุปกรณ์ทางการเกษตร ตู้เติมเงินโทรศัพท์มือถือออนไลน์ ตู้เติมน้ำมันแบบหยอดเหรียญ และเครื่องทำน้ำหวานเกล็ดหิมะ และยังดำเนินธุรกิจสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ

สำหรับ กำลังซื้อที่ลดลงจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวนั้น ไม่ส่งผลกระทบกับบริษัทมากนัก ด้วยบริษัทมีการกลั่นกรองก่อนการอนุมัติสินเชื่อสินค้ามาใช้และยังสามารถติดตามหนี้ได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด ขณะเดียวกันบริษัทก็มีทีมขายที่มีความชำนาญและคุ้นเคยท้องถิ่นซึ่งใช้กลยุทธ์ 'Knock-Door' เสนอขายสินค้าถึงประตูบ้าน หรือ C2C มาใช้ ทำให้รู้ความต้องการสินค้าที่แท้จริง และยังสร้างความใกล้ชิดกับลูกค้าได้มาก ต่างจากการรอลูกค้าเข้ามาหาเพื่อซื้อสินค้า

"กลยุทธ์ดังกล่าว เป็นแกนสำคัญธุรกิจซิงเกอร์ ที่สร้างการเติบโตได้อย่างยั่งยืนถึงปัจจุบัน จากการเข้าถึงลูกค้าแบบตัวต่อตัว แม้ว่าโลกจะเปลี่ยนไปลูกค้าอยู่บ้านสามารถซื้อของผ่านมือถือได้แล้วก็ตาม แต่ขณะเดียวกันการซื้อของ คนซื้อก็ยังต้องการเจอตัวคนขาย ด้วยเหตุผล ซื้อเพราะรู้จัก ซื้อเพราะเป็นคนท้องถิ่น และซื้อเพราะสร้างกระแสเงินหมุนเวียนในชุมชน" กิตติพงษ์ กล่าว

ปัจจุบันซิงเกอร์ มีบัญชีลูกค้าชำระงวดสินค้ามากกว่า 1แสนบัญชี โดยฐานรายได้หลักอยู่ในตลาดต่างจังหวัดกว่า 90% มีหนี้ไม่ก่อรายได้ (NPL) อยู่ที่12% และคาดว่าจะปรับลดเหลือ10% ในสิ้นปีนี้และมีพอร์ทรายได้รวมจากสินเชื่อ4,000 ล้านบาท ในปีหน้าคาดอยู่ที่ 6,000 ล้านบาท และในปี 2565 วางเป้าหมายเพิ่มเป็น 8,000 ล้านบาท

ทั้งหมด สะท้อนถึงความเชื่อมั่นในแบรนด์ 'ซิงเกอร์' ที่มีต่อผู้บริโภคท้องถิ่นอย่างใกล้ชิด และ พร้อมแก้ปัญหา เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้องค์กรสามารถยืนหยัดถึง 130 ปี แม้ว่าจะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงจากทั้งภายในและภายนอกองค์กรมาเป็นระยะ ก็ตาม