posttoday

การเทียบเคียงผลการปฏิบัติงาน กับ การพัฒนาภาวะผู้นำ

03 เมษายน 2565

คอลัมน์ บริหารคนบนความต่าง

การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ถือเป็นกระแสหลักของเครื่องมือที่ใช้ในการขับเคลื่อนองค์กรส่วนใหญ่ในยุคปัจจุบัน เพราะเป็นเครื่องมือที่รองรับการเชื่อมโยงการขับเคลื่อนองค์กรที่ได้ครบทั้งสองมิติ คือ มิติด้านกลยุทธ์ที่ถ่ายทอดลงมาเป็น KPI และมิติด้านค่านิยมองค์กรที่ถ่ายลงมาเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ ทำให้การขับเคลื่อนในระดับบุคคลส่งผลลัพธ์ย้อนกลับขึ้นไปถึงระดับองค์กร

โดยสี่กระบวนการหลักของการบริหารผลการปฏิบัติงาน จะประกอบด้วย กระบวนการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน กระบวนการติดตาม กระบวนการทบทวนผลการปฏิบัติงาน และกระบวนการให้รางวัลและผลตอบแทน

โดยกระบวนการที่ผมหยิบยกมาเน้นในบทความนี้ คือ กระบวนการที่สาม เป็นกระบวนการทบทวนผลการปฏิบัติงาน อะไร คือ หัวใจของกระบวนการทบทวนผลการปฏิบัติงานกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานจะไม่เน้นคำว่า “ประเมินผล”การปฏิบัติงาน เพราะการทบทวนจะมีการดำเนินการที่นอกเหนือไปกว่าการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การทบทวนผลการปฏิบัติงานคือการมองไปถึงผลลัพธ์ที่ได้รับเทียบกับความคาดหวัง และมองผลลัพธ์ในลักษณะของการเปรียบเทียบ เทียบเคียงกับคนอื่นๆที่อยู่ในระดับเดียวกันที่เรียกว่า การทำการเทียบเคียงผลการทำงาน หรือ Performance Peer Review โดยการประเมินผลจะเป็นปลายทางของการทำการทบทวนด้วยกิจกรรมดังที่ได้กล่าวมาแล้ว

ทำไมต้องทำการเทียบเคียงผลการปฏิบัติงาน (Performance Peer Review)การประเมินผลพนักงานที่มีการให้ค่าคะแนนเป็นตัวเลข แล้วนำมาตัดสินพนักงานเป็นเหมือนการให้เกรดนักเรียนหรือนักศึกษานั้นมีแนวโน้มที่จะไม่เกิดความเป็นธรรมได้ง่าย ดังนั้น จึงได้เกิดกระบวนการหนึ่งที่จะให้หัวหน้าไม่เพียงแค่ให้ค่าคะแนนแล้วตัดเกรด แต่หัวหน้าจะต้องนำเสนอข้อมูล หลักฐานเชิงประจักษ์เพื่อสนับสนุนด้วย โดยผมขอสรุปให้เห็นภาพดังนี้วัตถุประสงค์หลักของการเทียบคียงผลการทำงาน

  • เพื่อให้หัวหน้างานของแต่ละหน่วยงานได้นำเสนอผลการทำงาน และการแสดงออกถึงพฤติกรรมที่คาดหวังของลูกน้องของตน โดยจะต้องนำเสนอด้วยหลักฐานประกอบที่เป็นรูปธรรม
  • เพื่อให้เกิดการให้ความเห็นข้ามหน่วยงาน เกี่ยวกับมุมมองต่อผลการปฏิบัติงาน และพฤติกรรมที่คาดหวังของพนักงานที่นอกเหนือจากลูกน้องของตน
  • เพื่อลดอคติลำเอียงในการประเมินที่มักจะเกิดขึ้นหากใช้ค่าคะแนนจากผลการประเมินเป็นหลักเพียงอย่างเดียว เพราะการทำการเทียบเคียงผลการปฏิบัติงานที่ให้มีการเปิดโอกาสให้มีการให้มุมมองข้ามสายงาน อีกนัยหนึ่ง คือ การให้ผลสะท้อนกลับหรือ Feed Back แบบ 360 องศาโดยปริยายเครื่องมือที่ใช้ในการทำการเทียบเคียงผลการทำงาน
  • จะมีการวางกติกาให้ผู้เข้าร่วมจะต้องถอดหมวกการเป็นหัวหน้าหน่วยงานของตน แล้วสวมบทบาทการเป็นหัวหน้างานขององค์กร
  • หัวใจสำคัญของการทำการเทียบเคียงผลการทำงานคือ การนำเสนอหรือให้มุมมองที่แตกต่างด้วยข้อมูล โดยกรอบที่นำมากันใช้กันมาก คือ การนำเสนอแบบ STAR ที่มาจากคำว่า Situation (สถาณการณ์) Task (งานที่ได้รับมอบหมาย) Action (การดำเนินการ) Result (ผลลัพธ์ที่ได้) คือการบอกว่าคนใดคนหนึ่งมีผลงานทำงานได้ดีนั้น มีตัวอย่างสถาณการณ์อะไร พนักงานได้รับมอบหมายอะไร พนักงานได้ดำเนินอย่างไร แล้วให้ผลลัพธ์ที่ดีออกมาอย่างไร
  • หรือบางองค์กรที่ไม่ถนัดเรื่อง STAR ก็สามรถใช้การหยิบยกเอาหลักฐานที่เป็นรูปธรรม มีข้อมูลสนับสนุนที่จับต้องได้ เช่น ตัวเลข เป็นต้น มานำเสนอเพื่อสนับสนุน โดยผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการทำการเทียบเคียงผลการปฏิบัติงาน คือ
  • การได้เห็นผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนของพนักงานแต่ละคน ที่ได้ผ่านการกลั่นกรอง และมั่นใจว่าผลที่ได้เมื่อนำไปประกอบการประเมินผล จะเกิดความเป็นธรรมอย่างแท้จริง โดยไม่ได้ให้นำหนักกับค่าคะแนนมาเป็นตัวตัดสิน ซึ่งการใช้ค่าคะแนนมาประเมินผลการปฏิบัติงาน จะมีโอกาสที่จะเกิดอคติได้ง่าย
  • นอกจากผลการประเมินแล้ว จะยังได้ข้อแนะนำในการปรับปรุง พัฒนาให้แก่พนักงานแต่ละคนอย่างรอบด้านอีกด้วยสิ่งอยู่ภายใต้ยอดเขาน้ำแข็งของการเทียบเคียงผลการปฏิบัติงามโดยประสบการณ์ที่ผมได้อยู่ในองค์กรที่มีความเชื่อเรื่องการทำการเทียบเคียงผลการปฏิบีติงานมาหลายองค์กร

สิ่งที่ผมได้มองเห็นภายใต้กิจกรรมและผลลัพธ์ที่ได้ คือ สิ่งที่เกิดขึ้นก่อนหน้านั้นกว่าจะมาถึงวันนัดหมายการทำการเทียบเคียงผลงาน โดยผมมองเห็นสิ่งเหล่านี้เป็นอย่างน้อย

1. ความเป็นผู้นำที่ใส่ใจผู้ใต้บังคับัญชา เพราะการจะมีหลักฐานหรือข้อมูลที่จะสนับสนุนผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังตับบัญชาเพื่อนำเสนอในที่ประชุม หัวหน้าจะต้องมีการพูดคุย ติดตามงานอย่างใกล้ชิดเพื่อจะได้ทราบว่าตอนนี้เขามีความคืบหน้าถึงไหน ผลลัพธ์เป็นอย่างไร มีพฤติกรรมการทำงานที่สอดคล้องกับที่องค์กรคาดหวังมากน้อยเพียงใด

2. ความสัมพันธ์ที่ดีที่นำไปสู่การได้ผลลัพธ์ยกกำลังสอง ผมเชื่อการพัฒนาภาวะผู้นำแบบ GRID ที่บอกว่า R (Resource) x R (Relationship) = R (Result) ยกกำลัง 2 คือการจะมีทรัพยากรที่ดี หากมีความสัมพันธ์ของคนในองค์กรที่ดีจะสร้างผลลัพธ์ทวีคูณ ดังนั้น หากจะรับรู้ความเป็นไปของลูกน้องอยู่ในระดับที่มองเห็นการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาจนนำไปเป็นหลักฐานการนำเสนอผลงานได้ ก็ต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกน้อง ที่เชื่อว่าจะสร้างผลลัพธ์แบบทวีคูณได้

3. การให้ผลสะท้อนกลับแบบ CFR (Conversation, Feedback, Recognition)อีกเรื่องหนึ่งที่ผมมองเห็นอยู่ภายใต้ยอดเขานำแข็งการเทียบเคียงผลการทำงานคือ การเกิดบรรยากาศของการโอภาปราศรัยกันอย่างเข้าใจ (Conversation) มีการให้ผลย้อนกลับ (Feed Back) ทั้งจากหัวหน้าไปถึงลูกน้องและลูกน้องมายังหัวหน้า และมีการยกย่องยอมรับผลสำเร็จที่ลูกน้องทำออกมาได้ดี (Recognition)

เพราะการเดิบรรยกาศแบบ CFR จะทำให้หัวหน้าได้เห็นผลงานละพฤติกรรมควบคู่กับการได้ให้ข้อแนะนำ การยกย่องยอมรับไปพร้อมกัน การประเมินด้วยการใช้ค่าคะแนนแล้วนำมาตัดสินพนักงานนั้น มีแน้วโน้มจะเกิดความลำเอียงได้ง่าย การสร้างเวทีให้มีการทำการเทียบเคียงผลการทำงานทั้งในหน่วยงานและข้ามหน่วยงานนั้น จะส่งผลให้คนเป็นหัวหน้าจะต้องปรับวิธีการทำงานให้ใกล้ชิดกับลูกน้องมากขึ้น ยกระดับตัวเองไปเป็นผู้นำที่สร้างทั้งสัมพันธ์และงานกับลูกน้อง

รวมทั้งเป็นหัวหน้าที่สร้างบรรยากาศให้เกิดการพูดคุย สะท้อนความคิดความเห็นไปถึงกันและกัน การที่หัวหน้าต้องปรับตัวดังเช่นที่ว่าไปข้างต้นนั้น เพราะเขาจะต้องเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับผลสำเร็จของลูกน้องเพื่อนำไปนำเสนอ และชี้แจงได้อย่างมั่นใจ อย่างรู้จริงเพื่อให้ลูกน้องได้รับผลตอบแทนอย่างที่เขาสมคารได้รับ

เพราะหากไม่สามารถนำเสนอได้ดี ผลกระทบจะเกิดขึ้นกับลูกน้องที่มากศักยภาพจนอาจต้องเสียเขาไปให้กับองค์กรอื่นได้ และนี่ก็คือการเสริมแรงให้เกิดการพัฒนาภาวะผู้นำของหัวหน้าด้วยตัวของเขานั่นเอง