หลากหลายแนวคิดและแนวทางเรื่องวัคซีนโควิด-19 (19)

โดย...น.พ.วิชัย โชควิวัฒน

*****************

อัลเบิร์ต โบร์ลา อธิบายเรื่องความสำเร็จของวัคซีนโควิด-19 ของไฟเซอร์อย่างเป็นระบบ และอย่างชัดเจน โดยเริ่มจากการปูพื้นว่าเขาเริ่มต้นงานในไฟเซอร์เมื่อ พ.ศ. 2536 ด้วยคุณวุฒิดุษฎีบัณฑิตทางสัตวแพทยศาสตร์ในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายวิชาการแผนกสุขภาพสัตว์ในกรีซซึ่งเป็นประเทศบ้านเกิด แล้วเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปทำหน้าที่หลายตำแหน่งจนมีตำแหน่งประธานฝ่ายปฏิบัติการในสำนักงานงานใหญ่ในสหรัฐ จนกระทั่งปี 2557 ได้เป็นประธานกลุ่มงานด้านวัคซีน มะเร็ง และผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพผู้บริโภคทั่วโลกของบริษัท

สองปีต่อมาได้เป็นผู้นำงานด้านนวัตกรรมสุขภาพ ดูแลด้านการวิจัย และพัฒนาผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพผู้บริโภค วัคซีน ยามะเร็ง การอักเสบและวิทยาภูมิคุ้มกัน อายุรศาสตร์ และโรคพบยาก ซึ่งเป็นตำแหน่งที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาวัคซีนโควิด-19 ในเวลา 6 ปี ต่อมา ในบทบาทหน้าที่ดังกล่าวโบร์ลาทำงานอย่างนักลงทุนเวนเจอร์แคปิตอล หรือผู้จัดการกองทุนเอกชน นั้นคือหลักการ “ไอเดียที่ดีที่สุดจะดึงดูดนักลงทุนได้มากที่สุด” ต้นปี 2561 เขาได้เลื่อนเป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ และถึงปี 2562 เขาก็ได้ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารสืบต่อจาก เอียน รีด ซึ่งโบวร์ลาถือเป็น “ครู” (mentor) ของเขา

ช่วง 27 ปี ที่ทำงานกับไฟเซอร์ โบร์ลาและครอบครัวย้ายไปทำงานใน 8 เมืองใน 5 ประเทศ ทำให้มีโอกาสได้สัมผัสกับวัฒนธรรมต่างๆ หลากหลาย โบร์ลากล่าวอย่างชัดเจนว่า “จากภูมิหลังที่เป็นนักวิทยาศาสตร์ และบทบาทหลากหลายในบริษัทเป็นการเตรียมการอย่างดี สำหรับหน้าที่รับผิดชอบใหม่ของผม เช่นเดียวกับการที่เติบโตมาในฐานะคนยิวในกรีซ ประเทศที่มีบทบาทน้อยในเวทีโลก และการเป็นผู้นับถือศาสนาของคนกลุ่มน้อยสอนให้ผมต่อสู้ในสิ่งที่ผมเชื่อว่าถูกต้องและไม่ยอมแพ้อย่างเด็ดขาด”

ตลอดชีวิตการทำงานของโบร์ลา เขาจะมุ่งเน้นไปที่ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เป็นหลัก ทั้งตัวสัตว์ คนเลี้ยงและผู้บริโภคทั่วไป เขาจะจูงใจทุกคนในองค์กรให้ยอมรับหลักการเดียวกัน คือ แนวคิด “คนใช้สินค้าต้องมาก่อน” โดยต้องวัดผลลัพธ์โดยประชาชน (หรือสัตว์) ที่บริษัทต้อง “รับใช้” มากกว่ายอดขาย แนวคิดและความมุ่งมั่นดังกล่าวทำให้เขาตั้ง “กลุ่มมุ่งผลกระทบต่อผู้ป่วยและสุขภาพ” (Patient and Health Impact Group) ที่มุ่งมั่นทุ่มเทเพื่อเพิ่ม “นวัตกรรมและการเข้าถึง” (innovation and access)

ช่วงที่โบร์ลาขึ้นมารับตำแหน่งบริหารระดับสูงสุดนั้น สิทธิบัตรต่างๆ ของบริษัทจำนวนมากหมดอายุลงก่อนพ้นจากตำแหน่ง เอียน รีด ประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนเก่าได้แปลงโฉม (transform) หน่วยวิจัยและพัฒนาของบริษัท จากที่มีบทบาทระดับกลาง (Mediocre) เป็นหนึ่งในหน่วยวิจัยและพัฒนาที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมยา ทำให้บริษัทสามารถได้ขึ้นทะเบียนยามะเร็งเต้านมในกลุ่มสารยับยั้งซีดีเค (CDK inhibitor) ตัวแรก และยารักษาโรคแพ้ภูมิตัวเองหลายชนิดในกลุ่มสารยับยั้งเจเอเค (JAK inhibitor) ตัวแรก และยังได้เพิ่มจากการมีวัคซีนชนิดเดียวสู่การมีวัคซีนหลายชนิด โดยมีวัคซีนรออยู่ใน “ท่อ” (Pipeline) จำนวนมาก

สิ่งที่โบร์ลาจะ “สืบต่อ” คือ การต่อยอดความสำเร็จของ เอียน รีด โดยมุ่งเป้าที่ “วิทยาศาสตร์และผู้ป่วย” (science and patients)

เพื่อให้สามารถ “ยกระดับ” ขึ้นได้เร็ว จำเป็นต้องเพิ่ม “อาณาบริเวณของความเชี่ยวชาญ”(areas of expertise) เช่น เรื่องการรักษามะเร็งแบบมุ่งเป้าและยีนบำบัด (targeted cancer and gene therapies) เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายเช่นนั้น จำเป็นต้องไม่มองเฉพาะ “ผู้ถือหุ้นทั้งหมด” (all shareholders) แต่ต้องมอง “หุ้นส่วนทั้งหมด” (all stakeholders) เพื่อ “สร้างคุณค่าระยะยาว” (to create long-term value)

เพื่อสร้างความตระหนักให้แก่ทุกคนในองค์กร โบร์ลาติดภาพคนไข้บนผนังอาคารของบริษัททั่วโลกให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานได้เตือนตาเตือนใจ

และสุดท้าย เขาได้พัฒนาบริษัทให้ “ทันสมัย” โดยทำข้อมูลให้เป็นดิจิทัลตลอดทุกห่วงโซ่และจุดเชื่อมต่อ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว โบร์ลาได้ดึงบุคลากรสำคัญเข้ามาในองค์กร ได้แก่ ลิเดีย ฟอนเซกา (Lidia Fonseca) มาเป็นหัวหน้าฝ่ายดิจิทัลและเทคโนโลยี เพื่อปรับปรุงขีดความสามารถด้านดิจิทัล ; แอนเจลา หวาง (Angela Hwang) มาเป็นประธานกลุ่มเภสัชภัณฑ์ชีวภาพ เพื่อสร้างจินตนาการใหม่สำหรับ “รูปแบบการสู่ตลาด” (go-to-market model) ; พายาล ซาห์นี (Payal Sahni) มาเป็นหัวหน้าฝ่ายบุคคล เพื่อสร้างวัฒนธรรมของความกล้าหาญ, ดีเยี่ยม (excellence), เท่าเทียม (equity) และรื่นเริง (joy) ; และบิล คาราเพซซี (Bill Carapezzi) มาเป็นรองประธานฝ่ายบริหาร เพื่อแปลงโฉมธุรกิจ

ช่วงเดือนมิถุนายน 2562 ถึงเมษายน 2563 มีการเพิ่มกรรมการบริหารบริษัท 4 คน ที่มีความเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์และด้านธุรกิจโลก ได้แก่ ซู เดสมอนด์-เฮลล์มานน์ (Sue Desmond-Hellmann) อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารของมูลนิธิบิลและเมลินดา เกตส์ และอดีตผู้บริหารของเจเนนเทค (Genentech) ; ซูซาน ฮอคฟิลด์ (Susan Hockfield) ผู้เชี่ยวชาญทางประสาทวิทยา และประธานกิตติมศักดิ์ของเอมไอที ; สกอต กอตเลียบ (Scott Gotlieb) แพทย์และอดีตเลขาธิการ อย. ; และเจมส์ ควินเซย์ (James Quincey) ประธาน และประธานเจ้าหน้าที่บริหารของโคคา-โคลา

จะเห็นว่า โบร์ลามีการเตรียมการทั้งการกำหนดทิศทาง เป้าหมาย และการ “จัดทัพ” อย่างดี มีการกำหนดทิศทางใหม่ คือ การมุ่งเป้าหมายคือ “คนไข้ต้องมาก่อน” มิใช่ยอดขายของบริษัท และเป้าหมายคือมุ่งสร้างนวัตกรรม โดยการจูงใจให้คนทั้งองค์กรผนึกกำลังกันเดินไปตามทิศทางเพื่อสู่เป้าหมายใหม่นั้น การ “จัดทัพ” คือ การเพิ่มผู้บริหารสำคัญในองคาพยพขององค์กร ทั้งด้านการพัฒนาระบบดิจิทัล การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร และการพัฒนาระบบตลาด ขณะเดียวกันมีการเพิ่มกรรมการบริหารเพื่อนำทางและสนับสนุนองค์กรให้สามารถเดินไปสู่ทิศทางและเป้าหมายใหม่

สิ่งเหล่านี้ คือ บทบาทสำคัญของผู้นำองค์กรจะต้องกระทำ โดยโบร์ลา ทำเพราะเขาเป็นผู้นำองค์กรที่ทันสมัยระดับสากล ที่มีผลลัพธ์ความสำเร็จเป็นรูปธรรมที่วัดได้อย่างชัดเจน ปกปิด บิดเบือนไม่ได้

น่าสังเกตว่า โบร์ลา เติบโต และผ่านการฟูมฟักมาอย่างดีจากภายในองค์กร จากตำแหน่งผู้บริหารวิชาการระดับกลางที่เติบโตขึ้นมาตามลำดับตามผลงานอันเป็นที่ประจักษ์ มิใช่ระบบเส้นสายหรืออำนาจบารมีใดๆ ระยะเวลาแห่งการฟูมฟักก็ยาวนานพอคือ 27 ปี และอายุตัวก็ 58 ไม่มากและไม่น้อยเกินไป สิ่งเหล่านี้ คือ พื้นฐานสำคัญของความสำเร็จ

************************