พัชร สมะลาภา ปั้นสาขากสิกรไทยในยุคดิจิทัล

โดย ชลลดา อิงศรีสว่าง

กระแส “ดิจิทัลแบงก์กิ้ง” ที่เปลี่ยนแปลงระบบการทำงานและการให้บริการของธนาคารพาณิชย์ ได้ทำให้เกิดการปรับตัวอย่างรุนแรง จนธนาคารทยอยปิดสาขา ลดจำนวนพนักงาน หันไปให้ความสำคัญกับการพัฒนาสู่การเป็นดิจิทัลแบงก์กิ้งเต็มรูปแบบ

แต่สำหรับธนาคารกสิกรไทย กลับมีแนวคิดที่สวนกระแส โดย พัชร สมะลาภา รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย ผู้รับผิดชอบงานที่เกี่ยวกับการบริการลูกค้าทั้งหมดของธนาคารกสิกรไทย ไม่ว่าจะเป็น ลูกค้า บรรษัทขนาดใหญ่ เอสเอ็มอี ธุรกิจลูกค้าบุคคลและเครือข่ายบริการ รวมถึงดิจิทัลแบงก์กิ้ง กลับมองว่า สาขาธนาคารพาณิชย์ยังมีความจำเป็นต่อสังคมไทย โดยเฉพาะในต่างจังหวัด

“จากการเดินทางไปเยี่ยมเยียนสาขา พบว่า ธนาคารพาณิชย์มีหน้าที่ดูแลประชาชนให้ครบและทั่วถึง จะดูแค่ใน กทม.หรือหัวเมืองใหญ่คงจะไม่พอ ถ้าหากจะมีสาขาทั่วประเทศแค่ 400-500 แห่ง แค่ให้บริการใน กทม.และหัวเมืองใหญ่ทั่วประเทศก็
ไม่พอแล้ว เวลาเปิดสาขาเราจะใช้การคาดคะเน คนจะเข้ามาใช้บริการสาขามากหรือน้อยแค่ไหนอยู่ที่การคาดเดา ก็มีทั้งเดาถูกและเดาผิด ฉะนั้นสาขาของธนาคารจะมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา” พัชร กล่าว

เขากล่าวว่า ในแต่ละจังหวัดอยู่ดีๆ ไปเปิดหรือปิดสาขาคงไม่ได้ ก่อนจะเปิดสาขาจะไปดูว่า คนที่มาใช้บริการเราเยอะแค่ไหน คนที่ตั้งเป้าหมายจะเป็นคนจากสำนักงานใหญ่ ซึ่งเราพยายามบอกว่าคนจากสำนักงานใหญ่จะรู้ดีกว่าคนในพื้นที่ได้ยังไง เราก็พยายามพิสูจน์ด้วยการปรับรูปแบบสาขาใหม่ นำร่อง 9 จังหวัด ครอบคลุมพนักงาน 815 คน คือ ลำปาง เพชรบูรณ์ สุพรรณบุรี จันทบุรี ตราด สกลนคร อุบลราชธานี ชุมพร และตรัง

มุมมองของพัชรอาจจะสวนทางกับธนาคารอื่นที่คิดว่าความจำเป็นที่จะต้องมีสาขาของธนาคารลดลง แต่เขายืนยันว่าเขาคิดจากการใช้ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แม้จะเข้าสู่การเป็นดิจิทัลแบงก์กิ้งก็ตาม ดังนั้นเพื่อพิสูจน์ว่าสิ่งที่คิดถูกต้อง จึงได้ตั้งโครงการ “One Team” ขึ้นมา เพื่อทดลองปรับปรุงระบบงานสาขาในรูปแบบใหม่

รูปแบบของวันทีม จะมีผู้ว่าจังหวัดเป็นผู้ดูแลและสั่งการ ไม่ใช่สั่งการไปจากสำนักงานใหญ่เหมือนในอดีต ให้ทีมสาขาบอกว่าต้องการอะไร ในพื้นที่คุณมีสิทธิในการตัดสินใจ จ่ายเงินเดือนพนักงาน ตั้งเคพีไอ ตั้งเป้าหมายการทำงานร่วมกัน สามารถ
เลือกได้ว่าต้องการอะไร ไม่อยากได้อะไร ทั้งพนักงานและลูกค้าใน 9 จังหวัดนี้ชอบมาก

“เดิมในต่างจังหวัดมี 5-6 ฝ่ายอยู่ในจังหวัดเดียวกันแล้วก็ไม่รู้จักกัน เราจะต้องให้เขามารวมเป็นหนึ่งเดียว เวลาให้บริการอย่าให้ลูกค้าคิดว่าเรามาจากคนละที่ ช่วยกันบริการลูกค้าให้ดีอย่าแย่งลูกค้ากัน เราคือทีมเดียวกันไม่ใช่คู่แข่งและต้องไม่ขัดแย้ง” พัชร กล่าว

ด้วยความที่เดินทางเยี่ยมเยียนสาขา ลงลึก และรับฟังเพื่อนพนักงาน ทำให้เขาเห็นปัญหาว่า คนของธนาคารมีความรู้สึกที่ไม่ดีเนื่องจากถูกสั่งให้ขายประกันมานาน ต่อไปนี้ธนาคารก็จะไม่ให้พนักงานยัดเยียดขายประกันให้ลูกค้าอีกต่อไป

“ในยุคที่ผมคุมสาขา ผมอยากให้คนไม่อึดอัดที่เดินเข้ามา และก็คุยกับเราได้รู้เรื่อง ให้ลูกค้าเดินเข้ามาทักทายคุยกัน ด้วยข้อมูลและเทคโนโลยีที่เรามีสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีเยี่ยมมากกว่าเดิมมาก

วันนี้เรามีลูกค้า 14 ล้านคน ถ้าเขาดูแลลูกค้าได้ดีชีวิตคุณก็จะดีขึ้นด้วย เดิมคิดแต่ว่าธนาคารไม่ช่วยเหลืออะไร วันนี้มันคืออารมณ์ไม่ใช่ลอจิกแล้ว ผมบอกทุกคนไม่ใช่ให้วางแผนเท่านั้น คนในสาขาคุณคนไหนเป็นคนไหน ให้เลิกทะเลาะกันกลับมาช่วยกันทำงาน” พัชร กล่าว

และในอนาคตมีเป้าหมายจะปรับงานสาขาใหม่อีก อยากให้สาขาของธนาคารเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน พนักงานออกไปพบลูกค้านอกสถานที่ไปเสนอบริการที่ลูกค้าต้องการถึงบ้าน การมีเทคโนโลยีดิจิทัลทำให้คิดรูปแบบการบริการลูกค้าได้ง่ายขึ้น

พัชร กล่าวว่า ก่อนที่ลูกค้าจะก้าวเข้ามาใช้บริการดิจิทัลแบงก์กิ้ง จำเป็นต้องใช้พนักงานเพื่ออธิบายให้ความรู้แก่ลูกค้าอีกมาก การลดจำนวนพนักงานจึงยังไม่อยู่ในหัวของเขาในขณะนี้ โดยเฉพาะการโปรโมทธนาคารออนไลน์นั้น จำเป็นต้องใช้คนเข้าไปแนะนำให้ลูกค้าใช้ธนาคารออนไลน์เป็นและถูกต้อง และจากการปรับรูปแบบการทำงาน ก็เห็นผลเป็นรูปธรรมคือจำนวนพนักงานแบงก์ที่ลาออกน้อยลงมาก

“ก่อนหน้านี้มีพนักงานลาออกปีละ 3,000 คน จากจำนวนพนักงานทั้งหมด 2 หมื่นกว่าคน คนเข้าน้อยมากโดยเฉพาะในต่างจังหวัด คนที่มีอยู่โดยเฉพาะคนอายุมากให้ออกไม่ได้ ประสบการณ์เขามหาศาล การแก้ไขปัญหาแบงก์มันไม่ได้อยู่บนกระดาษ มันอยู่ในหัวของคนที่มีประสบการณ์ ปกติจะให้พนักงานอายุมากออก และรับเด็กใหม่ประหยัดกว่า แต่เด็กมีประสิทธิภาพและรอยัลตี้น้อยกว่าคนเก่า ต้นทุนแบงก์สูงมากพวกที่สร้างความเสียหายหลอกลวงลูกค้ามีแต่คนที่อายุน้อยทั้งนั้นไม่ใช่คนเก่าแก่” พัชร กล่าว