คิดแบบนีโอสุกี้ ปั้นแบรนด์โตช้าแต่มั่นคง

โดย...รัชนีย์ ศรีวัฒนชัย

เปิดอาณาจักรนีโอ สุกี้ไทยเรสเทอรองส์ ซึ่งขณะนี้ “ณัฐพล กัปปิยจรรยา” เจเนอเรชั่น 2 ได้เข้ามาบริหารงาน โจทย์ใหญ่ คือการปั้นแบรนด์ขึ้นมาเอง และใช้บทเรียนจากการที่เป็นคนมั่นใจตัวเองสูง ทำธุรกิจให้รัดกุมและวางแผนสำรองไว้ พร้อมกับวางเป้าหมายธุรกิจอาหารต้องเป็นการเติบโตอย่างมั่นคง

ณัฐพล กัปปิยจรรยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท นีโอ สุกี้ไทยเรสเทอรองส์ ผู้ดำเนินธุรกิจร้านอาหารสุกี้ ชาบูนีโอ เปิดเผยว่า จุดเริ่มต้นของการเกิดธุรกิจนีโอสุกี้ก่อตั้งขึ้นสมัยรุ่นคุณพ่อ เมื่อประมาณปี 2542 เกิดจากความชอบในการทานอาหารประเภทสุกี้ชาบู โดยช่วงเริ่มต้นของธุรกิจทำเพราะความสนุกเป็นสำคัญ เดิมธุรกิจหลักของครอบครัว คือ ธุรกิจโลจิสติกส์ ทำไปทำมาก็ชอบและมีความสุขในสิ่งที่ทำจะเริ่มขยายอาณาจักรไปทีละน้อย จนทำให้มีวันนี้ที่ นีโอ สุกี้ เป็นแบรนด์ในใจใครหลายคน

อย่างไรก็ดี หลังจากเข้ามารับช่วงบริหารธุรกิจร้านอาหารนีโอ สุกี้เต็มตัว แนวคิดในการทำธุรกิจที่มุ่งมั่น ต้องรักษาคำมั่นสัญญาพูดแล้วต้องทำให้ได้ ทำอะไรต้องให้ดีที่สุด ถ้าคิดว่าทำได้ไม่เต็มที่หรือไม่ดีพอ อย่าไปทำ

นอกจากนี้ ตลอดระยะเวลาการทำงานก็ใช่ว่าจะโรยด้วยกลีบกุหลาบเสมอไป ช่วงเริ่มต้นทำงานได้ไม่นาน ด้วยความที่เชื่อมั่นในตัวเองสูง ทำให้ในปี 2555 ได้รับบทเรียนครั้งสำคัญ นั่นคือ ธุรกิจต้องปิด 2 สาขาภายในปีเดียว เนื่องจากประสบกับภาวะขาดทุน และสอนให้รู้ว่าการทำธุรกิจต้องมีความรัดกุมและคิดแผนสำรองไว้เสมอ

“ช่วงแรกมองว่าการบริหารธุรกิจครอบครัวเป็นการบริหารงานที่ค่อนข้างยาก เพราะในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจเราเหมือนเอาการเงินของครอบครัวและชีวิตเป็นเดิมพัน ทำให้ต้องทำงานอย่างหนัก เพื่อให้ได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ ส่วนช่วงของการส่งมอบธุรกิจ รุ่นต่อรุ่น ก็ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการพิสูจน์ให้ทีมงานได้เห็นว่าเราจะเป็นผู้นำพวกเขาได้”

สำหรับมุมมองการแข่งขันในธุรกิจร้านอาหาร มองว่าเป็นเรื่องธรรมดาที่สมรภูมิการแข่งขันในตลาดชาบูสุกี้จะมีความรุนแรง ก็เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ทั่วไป แต่ต้องรู้จักการปรับตัวให้ทันกับการแข่งขัน จากวันนั้นจนถึงวันนี้ นีโอ สุกี้ เป็นแบรนด์ที่รู้จักในท้องตลาดมากขึ้น ด้วยคุณภาพที่ครองใจผู้บริโภคในเซ็กเมนต์กลาง-บนได้อย่างภาคภูมิใจ

“ผมไม่หยุดนิ่งที่จะปรับปรุงและพัฒนานีโอ สุกี้ให้ดียิ่งขึ้น โดยล่าสุดทุ่มงบ 100 ล้านบาท รีแบรนดิ้งในรอบ 18 ปี เพื่อทำให้มีภาพลักษณ์ทันสมัย และใช้งบ 200 ล้านบาท ขยายสาขาเพิ่มจาก 19 สาขา เป็น 29 สาขา”

ขณะที่แผนธุรกิจ 5 ปี (2560-2565) วางเป้าหมายขยายธุรกิจร้านอาหาร 2 แบรนด์ที่มีอยู่ ได้แก่ นีโอ สุกี้ และมิสเตอร์กังฟู พร้อมกับแตกแบรนด์ใหม่ร้านอาหารซุนวู บาร์บีคิว วางตำแหน่งเป็นร้านอาหารปิ้งย่าง เพื่อเสริมพอร์ตโฟลิโอกลุ่มธุรกิจอาหาร ร้านจำหน่ายขนมหวาน

พร้อมกันนี้ ยังเดินหน้าปลุกปั้นธุรกิจโลจิสติกส์ นีโอสยาม โลจิสติกส์ เพื่อสร้างรายได้ 1,000 ล้านบาท และเข้าตลาดหลักทรัพย์เพื่อระดมทุน 500-700 ล้านบาท สำหรับขยายธุรกิจให้เติบโตยิ่งขึ้น โดยรายได้ทั้งปีตั้งเป้าไว้ที่ 600 ล้านบาท เพิ่มจากปีที่ผ่านมาอยู่ที่ 400 ล้านบาท  

ณัฐพล กล่าวว่า ถามว่าทำไมโมเดลการทำธุรกิจร้านอาหารของเรา ถ้าต้องการสร้างรายได้ให้เติบโตอย่างรวดเร็ว การซื้อแฟรนไชส์แบรนด์ดังจากต่างประเทศน่าจะหนทางที่ดีกว่า แต่ผมเลือกที่จะปลุกปั้นแบรนด์ใหม่ให้เป็นแบรนด์ของคนไทยขึ้นมา

“เราไม่ต้องการเติบโตเร็ว แต่เป็นการเติบโตอย่างช้าและมั่นคง ซึ่งเป็นความท้าทาย เรามั่นใจจุดแข็งของอาหาร ที่มีความสดใหม่เป็นโฮมเมด พร้อมกับชูกลยุทธ์ความคุ้มค่าคุ้มราคา และวางกลยุทธ์ที่แตกต่างจากคู่แข่ง”

ยกตัวอย่างการแข่งขันตลาดชาบูปัจจุบันเน้นแข่งขันด้วยราคาจะอยู่ในตลาดยากและค่อยๆ ล้มหายตายจากไป ส่วนร้านอาหารที่อยู่ต้องเน้นระดับไฮเอนด์ คุณภาพวัตถุดิบ ซึ่งจุดยืนของนีโอ สุกี้ คือ ไม่ทำบุฟเฟ่ต์ เพราะเป็นโมเดลธุรกิจที่ต้องควบคุมต้นทุน ทำให้ไม่สนุกที่จะคิดและพัฒนาเมนูใหม่ๆ และไม่เน้นขายแฟรนไชส์ เพื่อสร้างการเติบโตอย่างมั่นคง คือ ต้องโตทั้งยอดขายและเติบโตทางด้านบุคลากร นอกจากนี้หากจะแข่งขันได้นั้นต้องนำเทคโนโลยีเข้ามาบริหารจัดการ บริษัทได้เตรียมงบ 50 ล้านบาทภายใน 5 ปีที่ต้องมีการลงทุน ด้านธุรกิจโลจิสติกส์คือหัวใจสำคัญที่สุด การบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพที่ดี การนำเทคโนโลยีมาใช้จะช่วยให้การบริหารจัดการดียิ่งขึ้น ขณะเดียวกันได้เพิ่มการกระจายสินค้ากลุ่มลูกค้าเวชภัณฑ์เพิ่มขึ้น เนื่องจากสินค้าอุปโภคบริโภคมียอดขายลดลงจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว

ต้องจับตาดูเอ็มดีหนุ่มนักธุรกิจรุ่นใหม่ไฟแรงวัย 32 ปี กับการปลุกปั้นแบรนด์ให้โลดแล่นอยู่ในสังเวียนที่มีการแข่งขันรุนแรงต่อไป