กางกลยุทธ์องค์กร ผูกใจ-รักษาคน

อัตราการหมุนเวียนของพนักงานในบริษัท (Turnover Rate) มีแนวโน้มปรับตัวพุ่งสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดหลังเปิดประชาคมอาเซียน เนื่องจากพนักงานที่มีความสามารถ (ทาเลนต์) มีทางเลือกมากขึ้น ทั้งการย้ายไปทำงานในบริษัทไทยที่มีแผนขยายการลงทุนในอาเซียน บริษัทอาเซียนที่มาขยายการลงทุนในไทย รวมถึงบริษัทไทยที่ขยายการลงทุนตามหัวเมืองชายแดน เพื่อให้ได้รับค่าตอบแทนมากกว่าบริษัทที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน

สริต อธิศิลป์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาศักยภาพมนุษย์ ศูนย์พัฒนาศักยภาพมนุษย์ สมาร์ท พีเอดี วิเคราะห์ว่า Turnover Rate หลังเปิดประชาคมอาเซียนของหลายองค์กรอาจขยับขึ้นไปถึง 15% จากปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 5-10%

“จริงๆ ยังไม่ทันเปิดประชาคมอาเซียนก็เริ่มเห็นแนวโน้มการเปลี่ยนงานรวดเร็วขึ้นแล้ว เพราะไม่ใช่เพียงเรื่องประชาคมอาเซียนเท่านั้นที่กระตุ้น เรื่องของช่วงวัยหรือเจเนอเรชั่นที่หล่อหลอมมาก็มีผลให้พนักงานตัดสินใจเปลี่ยนงานเร็วขึ้นเช่นกัน”

ทั้งนี้ จากการเข้าไปจัดหลักสูตรอบรมให้แก่บริษัทต่างๆ ในขณะนี้ พบว่าหลักสูตรที่บริษัทต่างๆ ต้องการมากที่สุด คือหลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความผูกพันเพื่อรักษาคนให้อยู่กับองค์กร หรือ People Engagement สอดคล้องกับการรองรับแนวโน้มที่กำลังเกิดขึ้น

สริต แนะนำว่า การทำให้พนักงานผูกพันและยังคงอยู่กับองค์กร ต้องเกิดจาก 2 ปัจจัยหลัก ได้แก่ 1.หัวหน้างาน และ 2.ฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือ เอชอาร์ ของบริษัท

เริ่มต้นจากหัวหน้างาน สริต บอกว่า หัวหน้าต้องยึดหลัก “ให้ความรัก ก่อนให้ความรู้” ปัจจุบันความรู้เป็นสิ่งที่หาได้ง่ายกว่าในอดีต เพียงแค่เปิดอินเทอร์เน็ต ใช้เว็บเสิร์ชเอนจิ้น ก็สามารถหาข้อมูลเรื่องต่างๆ ได้แล้ว ดังนั้น พนักงานอาจสามารถหาความรู้เองได้รวมถึงหัวหน้าก็สามารถช่วยหาความรู้ได้ไม่ยาก

ต่างจากการให้ความรัก เพราะความรักไม่ใช่ทักษะที่หล่อหลอมกันได้ แต่คือการเอาใจใส่ นี่คือยุคที่พนักงานต้องการรู้สึกว่า “ถูกรัก” และ “มีส่วนร่วม” หัวหน้างานต้องเอาใจใส่เรื่องทั่วไปของพนักงานด้วย

“หัวหน้างานมักชอบทำตัวเป็นไม้บรรทัด คือเอาแต่วัดลูกน้องอยู่ตลอด หัวหน้าที่ดีควรต้องเข้าใจเรื่องการปฏิสัมพันธ์ เป็นเหมือนซิลิโคน คือรู้จักแข็งบ้าง อ่อนบ้างตามสถานการณ์ อย่าให้หัวหน้าฝึกลูกน้องได้แค่หัว ไม่ถึงหัวใจ หัวหน้าที่ดีต้องทำให้สมองและหัวใจของลูกน้องปรองดองกัน”

นอกจากนี้ หัวหน้างานต้องไม่ปฏิบัติตนเป็นแค่ “ผู้นำ” ต้องเข้าใจพฤติกรรมของคนเจเนอเรชั่น Y ซึ่งอยู่ในตลาดงานแล้ว รวมถึงต้องเตรียมเข้าใจคนเจเนอเรชั่น M ซึ่งอยู่ในวัยอุดมศึกษา และจะเข้าสู่ตลาดงานในอีกไม่ช้า ต้องดูให้ชัดว่าคนเหล่านี้อยู่ใน “ที่ที่ควรอยู่” หรือไม่

สริต เสริมว่า สำหรับฝ่ายเอชอาร์ ต้องเปลี่ยนจากฝ่ายที่ทำหน้าที่วางแผนและกำหนดเครื่องมือที่ใช้วัดผลในการดำเนินงาน (เคพีไอ) เป็นฝ่ายสนับสนุนแนวทางแก้ปัญหา (Support Solution) ฝ่ายเอชอาร์ต้องเข้าใจความต้องการของพนักงานแต่ละคนแต่ละเจเนอเรชั่นว่าแตกต่างกัน แล้วจัดแพ็กเกจดูแลพนักงานแต่ละคนแต่ละกลุ่มอย่างเหมาะสม เช่น เจเนอเรชั่นที่มีบุตรแล้วก็อาจให้ทุนการศึกษาบุตร ขณะที่คนเจเนอเรชั่นใหม่ก็อาจให้เขามีอิสระในการทำงานมากขึ้น เช่น การอนุญาตให้เขาทำงานที่บ้าน การส่งเสริมด้านเทคโนโลยี

“แพ็กเกจรักษาคนควรแตกต่างไปตามบุคลิก รวมถึงเป้าหมายในชีวิตของเขา ฝ่ายเอชอาร์ต้องเจาะให้ได้ว่าพนักงานของตัวเองมีเป้าหมายชีวิตอย่างไร เพื่อจัดแพ็กเกจให้เขาอย่างเหมาะสม”

กิติมา หงส์ศิริกาญจน์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาศักยภาพมนุษย์ สมาร์ท พีเอดี ระบุว่า ในอดีตผู้ที่เรียนจบด้านเอชอาร์มักจะได้เรียนเรื่องการรับสมัครคนเข้าทำงาน การไล่พนักงานออก แต่ปัจจุบันเรื่องที่ต้องรู้คือการจัดการคนที่มีความสามารถ (Talent Management) ขณะนี้เริ่มเห็นหลายองค์กรเตรียมแผนเหล่านี้แล้ว โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่

ขณะเดียวกันอีกด้านที่ต้องเตรียมเผื่อไว้คือ แผนผู้สืบทอด (Successor Plan) องค์กรต้องวางบุคคลที่จะเติบโตขึ้นมาแทนที่คนที่มีความสามารถได้ กรณีคนที่มีความสามารถลาออกไปทำงานที่อื่น