เจาะกลยุทธ์เอสซีจีบริหารคนบนความหลากหลาย

โดย...ตะวัน หวังเจริญวงศ์

นอกจากการบริหารคนไทยที่ต้องออกไปทำงานในอาเซียนแล้ว คนอีกกลุ่มหนึ่งที่บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย หรือเอสซีจี ต้องบริหารด้วย คือพนักงานที่เป็นคนท้องถิ่นในประเทศนั้นๆ

กิติ มาดิลกโกวิท ผู้อำนวยการสำนักงานการบริหารบุคคลกลางของเอสซีจี บอกว่า ผู้บริหารของเอสซีจีประกาศตัวชี้วัดว่า ภายในปี 2558 เอสซีจีจะมีพนักงานทั้งชาวไทยและชาวต่างประเทศที่ทำงานอยู่นอกประเทศไทยราว 1 ใน 4 ของพนักงานทั้งหมด หรือราว 1 หมื่นคน จาก 4 หมื่นคน

“คนในพื้นที่ถือเป็นพนักงานส่วนใหญ่ของบริเวณนั้น เราจึงต้องให้ความสำคัญและให้โอกาสเขาอย่างเต็มที่ อนาคตเอสซีจีจะค่อยๆ ลดสัดส่วนพนักงานไทยที่ไปทำงานต่างประเทศลง และให้โอกาสพนักงานในพื้นที่ขึ้นมาเป็นผู้บริหารแทน เพราะหากส่งคนไทยไปนั่งตำแหน่งผู้บริหารตลอด เขาก็จะคิดว่าไม่มีโอกาสเติบโตในหน้าที่การงาน และลาออกไปในที่สุด”

นอกจากนี้ การให้คนท้องถิ่นมาทำงานแทน ยังช่วยลดต้นทุนบริหารจัดการแรงงานด้วย เช่น ในปี 2556 ส่งผู้บริหารไทยออกไปทำงาน 5 คน แต่งตั้งผู้บริหารในพื้นที่อีก 7 คน ปี 2557 อาจคงจำนวนคนไทยเอาไว้ แต่เพิ่มพนักงานในพื้นที่อีก 1 คน ค่าใช้จ่ายต่อปีอาจสูงราว 24 ล้านบาท แต่พอในปี 2558 ผู้บริหารในพื้นที่เริ่มทำงานได้แล้ว ก็ดึงคนไทยกลับ คงเหลือในพื้นที่ไว้แค่ 2 คน และเพิ่มพนักงานในท้องที่เป็น 9 คน จะสามารถลดค่าใช้จ่ายลงได้ราวครึ่งหนึ่ง

ขณะที่ส่วนการบริหารจัดการ กิติ บอกว่า ต้องเริ่มตั้งแต่ชื่อตำแหน่ง เอสซีจีพยายามหลีกเลี่ยงการเรียกพนักงานไทยที่ไปทำงานต่างประเทศว่าพนักงานจากบริษัทแม่ และการเรียกพนักงานของชาตินั้นๆ ว่าพนักงานท้องถิ่น เพราะพนักงานรู้สึกเหมือนถูกแบ่งแยกระดับ บริษัทจึงเปลี่ยนชื่อเรียกพนักงานไทยที่ไปทำงานต่างประเทศว่า “International Staff” ขณะที่พนักงานท้องถิ่นใช้คำว่า “SCG Staff”

การบริหารแต่ละพื้นที่ต้องใช้วิธีที่แตกต่างกัน เพราะสภาพตลาด วัฒนธรรม ไลฟ์สไตล์ในการทำงาน ลักษณะนิสัยของคนแต่ละประเทศในอาเซียนล้วนแตกต่างกัน เรื่องค่าแรง เอสซีจีคำนึงถึงสภาพการจ้างงานและอัตราค่าแรงของแต่ละประเทศเป็นหลัก เพื่อควบคุมต้นทุนให้เหมาะสม

วิธีการทำงานก็ต้องระมัดระวัง และเข้าใจสภาพแรงงานในแต่ละประเทศ เช่น อินโดนีเซียมีสหภาพแรงงานค่อนข้างเข้มแข็ง พร้อมที่จะนัดหยุดประท้วงกันทั้งประเทศ การเข้าไปทำงานจึงต้องหาวิธีให้บริษัทกับสหภาพทำงานไปด้วยกันได้

สำหรับพนักงานฟิลิปปินส์ อาจต้องเน้นกิจกรรมบันเทิงและจัดพื้นที่ทางศาสนาให้ เพราะคนฟิลิปปินส์เป็นคนรักความสนุกสนาน ชื่นชอบกิจกรรมที่เฮฮา ขณะเดียวกันคนฟิลิปปินส์ยังให้ความสำคัญทางศาสนาด้วย นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงสวัสดิการดูแลครอบครัวให้แก่พนักงานฟิลิปปินส์ไปพร้อมกัน

ขณะที่พนักงานเวียดนาม เน้นเรื่องเงินมากที่สุด วิธีการดูแลที่เขาต้องการที่สุดคือ การปรับขึ้นเงินเดือนอย่างต่อเนื่อง เขาไม่ต้องการสวัสดิการอื่นๆ มาก ไม่ใส่ใจว่าบริษัทจะดูแลครอบครัวเขาหรือไม่

กิติ บอกอีกว่า การหาพนักงานใหม่ๆ เข้ามาทำงาน บริษัทใช้วิธีร่วมมือกับมหาวิทยาลัยในประเทศต่างๆ จัดทำโครงการ Campus Recruitment เพื่อให้นักศึกษาแต่ละมหาวิทยาลัยรู้จักเอสซีจี และเมื่อศึกษาจบก็เข้ามาทำงานที่บริษัท ประเทศที่เอสซีจีทำโครงการสำเร็จมากที่สุด คือ อินโดนีเซีย แต่ละปีได้คนจากโครงการดังกล่าวนับร้อยคน

ในส่วนของการพัฒนาพนักงานแต่ละประเทศให้มีศักยภาพ การอบรมถือเป็นวิธีการที่รวดเร็วที่สุดในการพัฒนาทุกทักษะ อย่างไรก็ตาม การอบรมแต่ละครั้งจะต้องไม่เป็นไปแบบ “ยัดเยียด” คือ ใส่ทุกอย่างเข้าไป แล้วย้ำว่าสิ่งนี้หรือสิ่งนั้นคือแนวทางของเอสซีจี เพราะจะทำให้พนักงานไม่พึงพอใจ และบางครั้งอาจเกิดการต่อต้านตามมา โดยเฉพาะกลุ่มที่เป็นพนักงานเดิมของบริษัทที่เอสซีจีซื้อกิจการ หากพยายามปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและทัศนคติเขาอย่างรวดเร็ว อาจเกิดการต่อต้านตามมา

ขณะที่ปัญหาเรื่องการซื้อตัวพนักงาน มองว่าเป็นเรื่องปกติ อาจต้องปล่อยให้แต่ละคนออกไปมีโอกาสเติบโต อย่างไรก็ตาม หากเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อองค์กรจริงๆ ก็อาจต้องพิจารณาหาทางเจรจาเช่นเดียวกับการดูแลพนักงานไทย

ท้ายที่สุดแล้ว เอสซีจีมองว่าพนักงานทุกคนทั้งชาวไทยและต่างชาติ มีส่วนสำคัญในการพัฒนาองค์กร อนาคตจึงเตรียมหมุนเวียนพนักงานของเอสซีจีในต่างประเทศเข้าสู่ส่วนกลางเพื่อเรียนรู้งาน และกลับไปบริหารงานในประเทศตัวเอง ขับเคลื่อนเอสซีจีในแต่ละประเทศต่อไป