กรณีน้องยาม... ฝึกกันมาดีแค่ไหน?(ต่อ)

โดย...ม.ล.อัจฉราพร ณ สงขลา

ปรัชญาการคิดและสร้างระบบเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความสูญเสียนั้น ถือว่าจำเป็นและมีความหมายอย่างยิ่งในการบริหาร

แต่นักบริหารบางคนอาจคิดว่า ...สูญเปล่า... ไม่รู้กี่ปีกี่ชาติจะเกิดสักหน... ปล่อยมันไปงั้นแหละ มันไม่เกิดขึ้นง่ายๆ หรอก ถ้ามันเกิดขึ้นก็ค่อยว่ากันก็แล้วกัน ฯลฯ

เจ๋งค่ะ... ปีๆ หนึ่งไม่ต้องลงทุน แถมยังรักษาเงินเอาไว้ได้มหาศาล

แต่พอเกิดเหตุขึ้นมา ...วุ่นเป็นผีโดนน้ำมนต์ เงินที่ประหยัดมาได้หมดค่ะ... หมดกัน แถมยังต้องทุ่มให้กับการไม่ได้เตรียมพร้อมไปอีกหลายร้อยหลายพันเท่า

โทษกันให้มั่วทั้งองค์กร ... โทษกันไปโทษกันมา เจ้านายรอดทุกที เวรมักไปตกอยู่กับคนที่ตัวเล็กที่สุด... ตามฟอร์ม

องค์กรใหญ่ๆ จะไม่ยอมเสี่ยงเรื่องที่จะเข้ามาวอแวทำให้พวกเขาเสียสมาธิในงานใหญ่เด็ดขาด หากต้องการศึกษาเรื่องนี้ขอให้ศึกษาบริษัทข้ามชาติอย่างบริษัทธุรกิจเกี่ยวกับน้ำมันหรือสายการบิน

พวกเขาจะแบ่งเงินเป็นค่าเตรียมการรับมือและจัดการกับความเสี่ยง ซึ่งต้องมี 4 ส่วนสำคัญต่อไปนี้ คือ

1.ไปซื้อประกันภัย

2.ใช้ในการสร้างระบบและเครื่องมือเกี่ยวกับความปลอดภัย

3.ใช้ในการฝึกอบรมบุคลากร ...และ

4.ไปทำงาน CSR

พวกเขาทำอย่างนี้กันมานานมากๆ แล้วค่ะ

เขาจะป้องกันความเสียหายของภาพลักษณ์ในทุกมิติ เพราะ Brand Image นั้นมันมีค่าและแพงมหาศาล บาง Brand หากอยู่มาเกินกึ่งศตวรรษ ถ้ามามัวหมองหรือมาล่มที่ CEO คนใด ถือว่า CEO คนนั้นอาจสมควรตายค่ะ

ผู้เขียนจัดฝึกอบรมและเขียนแผนการสื่อสารในภาวะวิกฤตให้กับหลายองค์กรมามาก ทั้งบริษัทน้ำมัน โรงผลิตกระแสไฟฟ้า โรงพยาบาล โรงงานผลิตอาหาร ฯลฯ บริษัทเหล่านี้ต้องการหาระบบสำคัญเพื่อไปรับมือกับความเสี่ยงเมื่อเกิดภาวะวิกฤต พวกเขาต้องคิด กรณีเลวร้ายที่อาจเกิดขึ้น คู่ขนานไปกับการทำงานตามปกติทุกวัน และทบทวนการรับมือไว้ตลอดเวลา

เอกสารเกี่ยวกับการสื่อสารในภาวะวิกฤตกระจายอยู่ในมือผู้รับผิดชอบ Code หมายเลข 1234... ทั่วองค์กร เกิดเรื่องเมื่อใดเอกสารซึ่งอยู่ในแฟ้มแต่ละคนและไฟล์ส่วนบุคคลในคอมพิวเตอร์จะทำงาน และต้องเกิด Action ได้ภายในไม่กี่นาที

เรื่องความเสียหายนั้น ...หากไม่เกิดเลยจะดีที่สุด แต่หากเกิดขึ้นแล้วจะทำอย่างไรให้เสียหายหรือเจ็บน้อยที่สุด...

นั่นคือปรัชญาค่ะ

แผนการสื่อสารในภาวะวิกฤตในยามปกติ เมื่อไม่มีภาวะวิกฤตมันไม่ใด้นอนอยู่นิ่งๆ องค์กรจะต้องทบทวนเพื่อปรับปรุงและซ้อมกันทุกปี

การฝึกอบรมคือการทำให้งานปฏิบัติการลื่นไหล สะดุดตรงไหนก็ต้องปรับแก้ให้ลงตัว เป้าหมายก็คือ ทำให้เกิด Zero Error ซึ่งส่งผลไม่ให้เกิดความเสียหายกับองค์กรนั่นเองแหละค่ะ

ในการบริหารความเสี่ยงแบบมืออาชีพ เราต้องสอนและฝึกอบรมเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดเหตุบานปลาย ในตรรกะของการสอนจะต้องสอนให้เขาคิดอย่างเป็นเหตุเป็นผลและอย่างเป็นระบบ ปัญหาจริงที่เกิดขึ้นอาจจะไม่ตรงเสียทีเดียว แต่ก็ทำให้พนักงานมีจินตนาการ รู้จักคิด รู้จักแก้ปัญหา รู้จักการประสานงานกัน

และที่สำคัญที่สุดคือ... ในเวลาอันจำกัด

ในทุก Worst Case Scenario ที่ผู้เขียนจัดให้ในการฝึกในบางองค์กรรับรองว่า “จัดหนัก” ค่ะ

แต่ CEO บางแห่งยังบอกว่า “ขอเพิ่มอีกครับอาจารย์ ขอให้ ‘หนัก’ กว่านี้ครับอาจารย์”

“ได้ค่า”

ในการฝึกอบรมนั้น จะพบว่าพนักงานที่อยู่ในระดับ “คิดเป็น” จะช่วยให้เกิดความลื่นไหลในการจัดการแก้ปัญหา ซึ่งเราได้กลับมามองในเรื่องสูตรการวางตัวพนักงานการเข้าจัดการกับปัญหานั้นต้องหลากหลายออกไปตามคุณสมบัติบุคลากรและตามขนาดพื้นที่ทำงาน

บุคลากรในแต่ละหมวดงาน ซึ่งมีคุณสมบัติค่อนข้างจำเพาะทั้งไม่มีทักษะหรือพร่องทักษะทางการสื่อสาร จะ “ปล่อยเดี่ยว” ไม่ได้

ต้องมีบุคลากรเข้ามาควบคุมและเติมเต็มในเรื่องนี้อีกหนึ่งระดับ

ในกรณี “น้องยาม” ของ BTS นั้นเป็นตัวอย่างอย่างดียิ่ง ที่ทำให้เราเห็นว่า “การปล่อยเดี่ยว” สำหรับบุคลากรบางกลุ่มนั้นอันตรายค่ะ

และที่แย่คือ เมื่อเกิดเหตุขึ้นมา พวกเขารับไปเต็มๆ

น้องยามอาจถามว่า... “ผมผิดตรงไหนครับ?”

ผู้เขียนขอถามต่อให้อีกว่า... “แล้วเราฝึกให้พวกเขาดีแค่ไหนคะ?”

ท่านผู้อ่านขา...ผู้เขียนขอหลบไปเที่ยว Brazil : Rio De Janeiro / Iguazu Falls / Amazon River 2 สัปดาห์ แต่ก็จะพยายามส่งบทความมาให้อ่านทุกวันอังคาร ... เรื่องวันอังคารหน้า... Zero Error (3)...100 ปี กรณีอับปางของเรือ Titanic ค่ะ m

(อ่านต่อวันอังคารหน้าค่ะ)