ปั้นผู้บริหารเก่งแบบไร้พรมแดน

ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

เมื่อกล่าวถึงสมรรถนะของผู้นำแห่งอนาคต ดร. มาแชล โกลด์สมิท กูรูด้านพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลก ได้ระบุว่าผู้นำควรมีความรอบรู้ในระดับภูมิภาคหรือระดับโลก คิดวิเคราะห์ได้กว้างไกลมากกว่าภายในประเทศตนเองเท่านั้น  เพราะองค์กรดำเนินธุรกิจบนบริบทความเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และยังต้องสร้างภูมิคุ้มกันให้องค์กรเมื่อเกิดความแปรปรวนทางเศรษฐกิจในระดับโลกได้อีก

กลุ่มที่ปรึกษามาแชลโกลด์สมิทกรุ๊ปได้ศึกษาสมรรถนะผู้นำ (Transglobal Leadership) คือสมรรถนะของผู้ที่ไปบริหารในประเทศใดก็ตาม มักมีความสำเร็จ และจากผลการศึกษานี้ได้แนะนำการเตรียมความพร้อมและพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไปให้มีสมรรถนะดังกล่าว โดยสามารถเริ่มวิเคราะห์ความพร้อมขององค์กรปัจจุบันออกเป็นสามระดับ คือ ระดับองค์กร ระดับหน่วยธุรกิจ และระดับบุคคล

ในระดับองค์กร ผู้บริหารระดับสูงมักมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์กร ลองประเมินว่า ข้อแรก ผู้บริหารระดับสูงในปัจจุบันมีประสบการณ์ในต่างประเทศ ซึ่งครอบคลุมประเทศที่ทำธุรกิจอยู่หรือไม่  ข้อสอง มีการผสมผสานผู้บริหารไทยกับผู้บริหารที่มาจากประเทศที่มีธุรกิจอยู่หรือไม่ ข้อสาม การตัดสินใจขึ้นอยู่กับที่ไหน ข้อสี่ มีระบบพัฒนาคนเก่งระดับที่สามารถไปบริหารในต่างประเทศได้รอไว้แล้วหรือยัง บริษัทที่เป็นตัวอย่างที่ดีในการสร้างและดึงดูดผู้นำระดับ C-Level จากประเทศต่างๆ เช่น บริษัทยูนิลีเวอร์ (Unilever) และ บริษัทพรอคเตอร์แอนด์ แกมเบิล (Procter & Gamble) สำหรับบริษัทเจเนอรัลอิเล็กทริก หรือ GE ลงทุนในการสร้างประสบการณ์ให้ผู้นำรุ่นต่อไป โดยการให้ไปฝึกงานและปฏิบัติงานในประเทศต่างๆ

ข้อควรระวังคือ อย่าคิดว่าการที่ผู้บริหารคนหนึ่งซึ่งไม่เคยมีประสบการณ์ในต่างประเทศมาก่อนจะเป็นผู้บริหารที่ดีในต่างประเทศไม่ได้   ผู้นำคนนี้ก็สามารถเป็นผู้บริหารระดับนานาประเทศที่ดีได้ หากมีคุณลักษณะของ Global Mind-set ในทางตรงกันข้ามหากมีประสบการณ์ในนานาชาติมาแล้ว แต่ยังใช้มุมมองแคบในการตัดสินใจ ถือว่าสมรรถนะแบบ Transglobal Leadership ยังไม่สมบูรณ์

ในระดับหน่วยธุรกิจ อาจเป็นการยากที่จะผสมผสานทีมผู้บริหารและทีมที่มาจากหลากหลายวัฒนธรรม  อย่างไรก็ตาม การสร้างประสบการณ์ให้มีความเข้าใจกลไกต่างๆ ในประเทศที่มีธุรกิจอยู่ เป็นสิ่งที่ทำได้ หากหน่วยธุรกิจไม่เชี่ยวชาญในด้านกฎหมาย ภาษี การตลาด การว่าจ้าง ประเด็นด้านทรัพย์สินทางปัญญาของท้องถิ่นนั้น ก็ไม่สามารถให้ข้อมูลกับผู้นำระดับสูงในการตัดสินใจที่ดีได้

ในระดับบุคล ประเมินความพร้อม เช่น องค์กรมีระบบการบริหารจัดการคนเก่งที่มาจากประเทศที่มีธุรกิจอยู่หรือยัง มีแผนการพัฒนาคนให้ขยายประสบการณ์ไปในนานาประเทศหรือยัง  ทราบอัตราการเคลื่อนย้ายลาออกไปของคนเก่งในท้องถิ่นนั้นหรือไม่ เป็นต้น บริษัทที่ก้าวนำในด้านนี้ เช่น P&G และ GE ซึ่งมองว่าการพัฒนาคนเก่งในท้องถิ่นให้เติบโตได้สำเร็จนั้น เป็นตัววัดความสำเร็จที่สำคัญขององค์กรก็ว่าได้