"รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส" แม่ทัพใหม่ เอสซีจี

โดย...วราพงษ์ ป่านแก้ว

นับจาก Oscar Schultz วิศวกรชาวเดนมาร์กได้รับแต่งตั้งเป็นผู้จัดการคนแรกของบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย ในปี 2458 หลังจากตั้งบริษัทมาได้ 2 ปี จนถึงปี 2559 บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย หรือเอสซีจีในปัจจุบันจะมีอายุครบ 103 ปี พร้อมกับการก้าวขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนที่ 11 ของ รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส

รุ่งโรจน์ จบปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์ สาขาเหมืองแร่ จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ปริญญาโทวิศวกรรมศาสตร์ สาขาอุตสาหการ University of Texas (Arlington) สหรัฐอเมริกา เข้าร่วมงานกับเอสซีจีในปี 2530 ตำแหน่งวิศวกร บริษัท กระเบื้องกระดาษไทย ก่อนถูกส่งไปเรียน MBA ที่ Harvard Business School

ลูกหม้อของเอสซีจีคนนี้ผ่านตำแหน่งสำคัญๆ ในองค์กรมาเป็นลำดับ อาทิ ผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอสซีจี เปเปอร์ และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ซึ่งเป็นช่วงที่เขาถูกวางตัวให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่แทน กานต์ ตระกูลฮุน ที่เตรียมเกษียณอายุในวันที่ 31 ธ.ค. 2558

การรับช่วงต่อองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีมูลค่าสินทรัพย์ 5.2 แสนล้านบาท มีรายได้รวม 4.6 แสนล้านบาท มีกำไรปีล่าสุด 4.5 หมื่นล้านบาท ถือเป็นภารกิจที่หนักหน่วงที่ต้องเตรียมตัวให้พร้อม สำหรับรุ่งโรจน์ เขาได้เตรียมตัวเพื่อก้าวสู่ตำแหน่งใหญ่สุดของเอสซีจีมาประมาณ 2 ปี ได้เข้าไปศึกษาทุกธุรกิจของเอสซีจีอีกครั้ง เหมือนเป็นการฟื้นความทรงจำและอัพเดทความเป็นไปของธุรกิจในเครือก่อนที่จะเข้ามารับช่วงบริหารต่อ

สิ่งที่รุ่งโรจน์มองเห็นคือ ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในภาคอุตสาหกรรม มีการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ตลาดก็เปลี่ยนแปลงไปมาก รวมถึงช่องทางการจำหน่ายก็เปลี่ยนไปจากเดิม ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งหมดจะส่งผลกระทบกับเอสซีจีให้ต้องปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว

“หน้าที่ของผู้บริหารที่ต้องทำเพื่อองค์กร คือต้องมีความเข้าใจในตลาด เข้าใจในสภาพการแข่งขัน เข้าใจในการเปลี่ยนแปลงว่ามีความเปลี่ยนแปลงเร็วมากน้อยเพียงใด และต้องเข้าใจตัวเอง มีความสามารถขนาดไหน อย่างไร ถ้าเราเข้าใจสองอย่างนี้เราจะสามารถ play ในตัวกลยุทธ์ต่างๆ ได้”

ทิศทางของเอสซีจีในยุคของรุ่งโรจน์ยังคงสานต่องานเดิมซึ่งเป็นนโยบายระดับองค์กร คือ การขยายตลาดในอาเซียน โดยแผนระยะ 5 ปี นับตั้งแต่ปี 2559-2563 เอสซีจีจะลงทุนรวม 2.5 แสนล้านบาท หรือเฉลี่ยปีละ 5 หมื่นล้านบาท โดยให้น้ำหนักกับการลงทุนในภูมิภาคอาเซียนที่ยังมีโอกาสที่จะขยายตัวได้อีกมาก โดยรุ่งโรจน์ประเมินว่า ตลาดอาเซียนจะสามารถเติบโตไปได้อีก 5 เท่า

“ในเรื่องของตลาดอาเซียนยังมีการเติบโตอีกมาก โดยเฉพาะประเทศใกล้ๆ ที่มีผืนดินติดกับเรา เช่น ลาว เมียนมา เวียดนาม ตลาดยังเจริญเติบโตได้อีกค่อนข้างมาก เราก็มองเห็นว่าศักยภาพของกลุ่มประเทศเหล่านี้ยังมีสูงมาก แต่อาจจะมีสิ่งหนึ่งที่ต่างออกไปจากเดิมก็คือเรื่องการแข่งขันซึ่งมีสูงขึ้นมาก เพราะเมื่อตลาดมีการเติบโตแต่ที่อื่นไม่โต คนก็เข้ามาทำการแข่งขันตรงนี้มากขึ้น ถือว่ามีโอกาสอีกมากและความท้าทายค่อนข้างสูง”

เมื่อต้องลงไปเล่นในตลาดระดับภูมิภาคก็ย่อมต้องเจอกับคู่แข่งขันที่เป็นบริษัทขนาดใหญ่จากทั่วทุกมุมโลกที่มองเห็นโอกาสในอาเซียนเช่นกัน การพัฒนาสินค้าให้อยู่ในระดับที่แข่งขันในภูมิภาคได้จึงเป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญ ซึ่งพื้นฐานสำคัญมาจากการวิจัยและพัฒนา และเป็นอีกหนึ่ง Strategy สำคัญของเอสซีจี เพื่อพัฒนาสินค้าให้เป็นสินค้ามูลค่าเพิ่ม High Value Product and Service หรือที่เรียกว่า HVA

ทั้งนี้ สินค้าที่เป็น HVA ซึ่งเป็นผลพวงจากการวิจัยและพัฒนา เข้ามามีบทบาทต่อรายได้ของเอสซีจีมาก โดยในไตรมาสแรก ปี 2559 เอสซีจีมียอดขายสินค้าและบริการที่เป็น HVA จำนวน 42,262 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน และคิดเป็น 39% ของรายได้รวม และมีแนวโน้มจะเพิ่มขึ้นได้อีกในอนาคต จากการวิจัยและพัฒนาที่จะเปลี่ยนแปลงไป

ในปีนี้ เอสซีจีเพิ่มงบวิจัยและพัฒนาจาก 0.8% เป็น 1% ของยอดขายระดับ 4 แสนล้านบาท หรือมีงบ 4,000 ล้านบาท เพื่อให้ทีมงานการวิจัยและพัฒนาที่มีกว่า 1,000 คน ได้นำไปพัฒนาสินค้าและบริการ แต่สิ่งที่รุ่งโรจน์ต้องการเห็นจากงานวิจัยและพัฒนา ในมุมมองของนักบริหารธุรกิจจากฮาร์วาร์ดสิ่งที่ต้องปรับจูน คือ การวิจัย และพัฒนา เพื่อให้เกิดนวัตกรรมในตัวสินค้า ที่ต้องมีการตลาดเป็นตัวนำ และมีผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง

รุ่งโรจน์ มองว่า นวัตกรรมถ้าไปดูจริงๆ ร้อยนวัตกรรมเกิดเพราะอะไร กว่าครึ่งเกิดจากตลาดจะมี 10 หรือ 20% ที่เกิดจากนักวิจัย เพราะฉะนั้นการพัฒนาสินค้าต้องเกิดจากความต้องการของตลาด เราจะทำอย่างไรให้คนที่อยู่ในด้านการตลาด การขาย การบริการ สามารถเป็นคนออกไอเดียหรือความสร้างสรรค์เพื่อมาใช้พัฒนาสินค้า คือ การวิจัยและพัฒนาจะต้องมีทั้งสองด้าน ด้านหนึ่งทำจากเทคโนโลยี อีกด้านหนึ่งทำจากตลาด ซึ่งจะทำให้สามารถก้าวกระโดดในเรื่องวิจัยและพัฒนา และทันต่อความต้องการของตลาด ซึ่งต้องคิดถึงเรื่องความเร็วในการพัฒนาสินค้าให้ทันกับตลาดด้วย

“เรื่องของนวัตกรรมหรือการวิจัยและพัฒนาก็เป็นโจทย์อย่างหนึ่งที่มีความท้าทาย เราเริ่มต้นมา มีฐานในเรื่องของเทคโนโลยีได้อยู่ระดับหนึ่งแล้วมีพนักงานซึ่งทำในด้านนี้พันกว่าคนแล้ว คำถามคือทำในระดับนี้พอไหม ซึ่งต้องไปดูว่าตลาดต้องการแบบไหน คู่แข่งมีความสามารถขนาดไหน ซึ่งคู่แข่งของเราเปลี่ยนไปมาก ในบางอุตสาหกรรมต้องแข่งกันระดับโลก ในเมื่อเราแข่งกับคู่แข่งระดับโลก ความสามารถของธุรกิจของเรา ความสามารถของคนของเรา ในด้านของนวัตกรรม ด้านเทคโนโลยี ก็จำเป็นต้องสามารถแข่งขันได้ในระดับเวิลด์คลาสเหมือนกัน”

รุ่งโรจน์ยกตัวอย่างอุตสาหกรรมเซรามิกของเอสซีจีติดอยู่อันดับหนึ่งในสามของโลกในแง่ของจำนวน แต่ถ้ามองในอีกส่วนก็ต้องบอกว่ามีหลายๆ เรื่องที่สามารถเพิ่มมูลค่าตรงนี้ไปได้อีก แต่จะเพิ่มอย่างไรก็ต้องมานั่งคุยกัน สิ่งหนึ่งที่พยายามคุยอยู่เสมอในองค์กร คือ การมองข้ามช็อตไปข้างหน้าถึงแผนในอนาคต เราต้องมองไปให้ไกลนิดหนึ่ง ไม่ให้จบแค่วันนี้ ไม่ใช่แค่สามารถที่จะขายของมากกว่าคู่แข่งแค่นี้ก็พอแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งที่รุ่งโรจน์ตั้งใจจะทำในฐานะผู้นำองค์กรขนาดใหญ่ที่ต้องแข่งขันในตลาดที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วขึ้น คือ การเพิ่มความคล่องตัวในการทำงานของเอสซีจีที่มีพนักงานอยู่กว่า 5 หมื่นคน

“มีการพูดกันภายในถึง Speed ซึ่งไม่ได้หมายความถึงความเร็วอย่างเดียว เรารวมไปถึงความคล่องตัวในการทำธุรกิจ บริษัทใหญ่ๆ ทุกบริษัทก็มีปัญหาเหมือนกันหมด คือทำอะไรค่อนข้างช้า ไม่ทันตลาด ไม่ทันคู่แข่งบ้าง เอสซีจีปัจจุบันก็ใหญ่ขนาดมีพนักงานห้าหมื่นกว่าคนแล้ว องค์กรก็มีการแตกแขนงออกไปเรียกว่าใหญ่พอสมควร จะทำอย่างไรที่จะทำให้ตัดสินใจได้เร็วขึ้น อำนาจตัดสินใจ หรือความสามารถในการตัดสินใจที่หน้างานได้เร็วมากขึ้น และก็สามารถที่จะตามตลาด ตามการแข่งขันได้เร็วขึ้น ถ้าทำตรงนี้ได้ก็จะเป็นองค์กรที่เรียกว่ามีความคล่องตัว และสามารถที่จะขยายธุรกิจออกไปในอนาคตได้อีก”

รุ่งโรจน์ มองว่า การได้ตัดสินใจทดลองทำเป็นเรื่องที่ดีกว่าการไม่ตัดสินใจ เพราะว่าถ้าเราไม่ตัดสินใจเราก็ไม่ได้ลองสักที แต่ต้องหาระบบในเรื่องฐานข้อมูลที่ใช้ช่วยในการตัดสินใจ ทำอย่างไรให้คนที่ตัดสินใจมีหลากหลายข้อมูล มีข้อมูลซึ่งช่วยให้ตัดสินใจได้ถูกต้องรวดเร็วทันเวลา แล้วเข้าใจสภาพตลาดจริงๆ ถือเป็นเรื่องสำคัญในการตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพ และเป็นความท้าทายในการทำอย่างไรให้ตรงเป้า ทำให้องค์กรเจริญเติบโตไปมากกว่าหรืออย่างน้อยเท่ากับตลาด

“ปีที่แล้วเราโตขึ้นมาตั้ง 3-5% ก็ต้องถามว่ามันพอไหม ถ้ามองในเศรษฐกิจอาเซียนเราคุยกันถึงตัวเลขการเติบโตของเศรษฐกิจที่ 5% บวกลบ เพราะฉะนั้นองค์กรซึ่งอยู่ในตลาดอาเซียน ถ้าจะโตไปเท่าตลาดอย่างน้อยก็ต้อง 5% หรือให้ดีก็มากกว่านั้น”

ทั้งหมดคือวิสัยทัศน์ของแม่ทัพคนใหม่ของเอสซีจี ที่รอเวลาพิสูจน์ฝีมือในการพาองค์กรโลดแล่น และก้าวขึ้นเป็นผู้นำในตลาดอาเซียน

ผู้นำในแบบ "เอสซีจี"

เอสซีจี เป็นองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ระดับต้นๆ ของเมืองไทย การขึ้นเป็นผู้บริหารสูงสุดของเอสซีจีจึงเป็นที่น่าจับตามองถึงบทบาทของผู้นำองค์กรระดับแนวหน้าของไทย

รุ่งโรจน์ มองถึงการเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนเอสซีจีว่า เอสซีจีมีวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ถูกวางไว้แล้ว โดยทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ในการที่จะทำให้บรรลุวิสัยทัศน์ตรงนี้ได้ แต่ถ้าทำไม่ได้ก็มานั่งคุยกัน มานั่งแชร์กันว่าจะปรับปรุงอย่างไร เพื่อไปให้ถึงตรงนั้นได้

“ทุกปีเราก็จะมารีวิววิสัยทัศน์ตรงนี้ว่ามีภาพที่เปลี่ยนไปอย่างไร มีเรื่องอะไรที่ต้องปรับไหม ผมคิดว่าเรื่องนี้สำคัญ เพราะบางองค์กรพลาดตรงนี้ไป เพราะคิดว่าวิสัยทัศน์เป็นเรื่องของผู้บริหาร และบางทีที่แย่กว่านั้นคือการเป็นวิสัยทัศน์ของผู้บริหารคนเดียว แสดงว่าควรเป็นเรื่องที่คุณควรทำคนเดียว ผมก็เลยคิดว่าอยากจะเน้นตรงนี้ว่าเป็นวิสัยทัศน์องค์กร ไม่ใช่ของคนคนเดียว เป็นของคนทุกคนที่มีส่วนร่วมกัน”

วิสัยทัศน์ของเอสซีจีมองในเรื่องของการเติบโตของธุรกิจอาเซียน ซึ่งเรามองว่ามีศักยภาพ เรามองว่าเรามีองค์ความรู้ที่เข้าไปพัฒนาให้เจริญเติบโตขึ้นได้ เรื่องที่สองคือเรื่องนวัตกรรม ซึ่งเราทำมาถึงระดับหนึ่งแล้ว อยากจะพัฒนาต่อไป ในอีกมิติหนึ่ง คือ การเอาตลาด เอาลูกค้า เอาความต้องการของคนที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทานของเอสซีจีเข้ามามีส่วนร่วมในนวัตกรรม

อีกส่วนหนึ่งคือองค์ความรู้จากตลาด ซึ่งเราไม่ได้เอามาจากตลาดในเมืองไทยอย่างเดียว เราสามารถเอาตลาดที่อยู่ในอาเซียนทั้งหมดเข้ามาเสริมให้นวัตกรรมตรงนี้ของเรามีความสมบูรณ์แบบมากขึ้น และท้ายที่สุดคือนวัตกรรมระดับโลก เราสามารถเอาตรงนี้เข้ามาเสริมและพัฒนาคนของเราให้มีความรู้ในเรื่องของธุรกิจและนวัตกรรมให้ใกล้เคียงตลาดโลกได้ นี่คือสิ่งที่เป็นวิสัยทัศน์ของเอสซีจี

“องค์กรนี้เป็นองค์กรของเราทุกคน ความสำเร็จถ้าบอกว่าผมมีส่วนช่วยก็คือ 1 ใน 50,000 คนที่มีอยู่ ถ้าคิดเป็นเปอร์เซ็นต์แล้วมันก็น้อยมาก ผมก็มีบทบาทในการเป็น 1 ใน 50,000 น้องพนักงานทุกคนก็มีบทบาทคือ 1 ใน 50,000 เหมือนกัน การเป็นผู้นำขององค์กรก็ไม่ได้หมายความว่าความสำเร็จขององค์กรเป็นของผู้นำอย่างเดียว

“เพราะฉะนั้นหลักในการทำงาน ผมก็คิดแบบนี้แหละ ถ้าคิดในแง่ไม่ดีก็แค่ไม่ต้องทำอะไรก็ได้ ก็แค่ 1 ใน 50,000 เท่านั้นเอง ผมเปลี่ยนงานมา 7 ครั้งแล้ว ไม่เคยเสียใจเลยที่ได้ทำงานที่ตัวเองทำได้ ที่ผมทำงานมา คือ ถ้ามีความรับผิดชอบขนาดนี้ก็ต้องทำขนาดนี้ ที่สำคัญของผู้นำองค์กร ผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญ การที่คุณเป็นผู้นำ นั่นแปลว่าคุณต้องรับผิดชอบในฐานะผู้นำ ผมคิดว่า มันแล้วแต่วิธีการทำงานของผู้บริหาร วิธีการทำงานของพนักงาน วิธีการทำงานของผู้นำ ผมรู้สึกว่าทุกครั้งที่เจอลูกน้องผมคิดว่าผมควรจะไหว้ลูกน้องมากกว่า รู้สึกต้องขอบคุณที่เขาทำให้ผมมีงานทำมาถึงทุกวันนี้

“หน้าที่ซีอีโอมีสิ่งที่ไม่ควรทำอยู่มากกว่าสิ่งที่ควรทำ ผมว่าสิ่งที่ไม่ควรทำ คือ การทำให้องค์กรมีพนักงานที่ไม่กล้าตัดสินใจ ทำให้ทุกคนในองค์กรไม่มีความมั่นใจในการตัดสินใจ ทำให้พนักงานรู้สึกไม่กล้าที่จะแสดงออก ผมเชื่อว่าองค์กรจะเจริญเติบโตไปได้ด้วยการตัดสินใจ ซึ่งองค์กรก็คือคน เมื่อไหร่ที่ผู้นำองค์กรทำให้คนไม่กล้าตัดสินใจแสดงว่าเขาไม่ได้ทำหน้าที่ที่ควรทำ

อีกอย่างหนึ่งที่ผู้นำองค์กรไม่ควรทำ คือ เป็นตัวอย่างที่ไม่ดี เอาเปรียบ ไม่ใส่ใจในเรื่องคน เลือกที่รักมักที่ชัง เลือกปฏิบัติ ไม่กล้าที่จะเป็นผู้นำที่กล้าจะเปลี่ยนแปลง ส่วนเรื่องที่ควรทำ อาจจะมีแค่ 1-2 เรื่องเท่านั้น คนที่เป็นผู้นำจริงๆ มีเรื่องที่ควรทำน้อยมาก เพราะว่าคนที่เข้ามาทำงานในองค์กรก็อยากเห็นการเจริญเติบโตขององค์กร น้องๆ ที่เข้ามาทำงานก็อยากที่จะมีความก้าวหน้า อยากทำงานที่มีความท้าทาย ถ้าเราสามารถทำให้องค์กรไปตรงนั้นได้ ก็น่าจะเป็นเรื่องที่ดีที่ถูก”